京东豪掷22亿欧元收购CECONOMY，出海战略加速全球化布局

尘埃落定。

近日，京东集团通过香港交易所披露内幕消息，旗下德国子公司正式向欧洲零售巨头CECONOMY发出收购要约。根据公告细节，每股报价4.6欧元，交易总额约22亿欧元（折合184亿元人民币），与7月底市场传闻基本吻合。

这笔交易价格相比2025年7月23日止的三个月成交量加权平均价（VWAP）溢价约42.6%，尽管幅度可观，但从战略角度看仍具性价比。

参考京东二季度财报，其新业务（含外卖）单季亏损高达148亿元，仅两个季度的投入便远超此次收购金额。出海之路虽屡经挫折，但对比国内外卖战场的高强度突围，孰轻孰重已不言自明。

当然，百亿级收购案必经长期筹划，但决策时机显然受外部因素影响。若京东外卖业务能打出突破性局面，开辟即时零售新天地，出海布局的紧迫性或大幅降低。

外卖业务对京东的影响，不仅体现在季度百亿亏损，更在于维持订单规模所需的持续资源消耗。盈利是商业的本质，尽管刘强东凭借七成投票权可支撑短期亏损，但“非正义战争”对团队士气的打击难以忽视。

刘强东与京东都需要新叙事，而出海至少提供了一个符合商业逻辑的故事框架。

早于拼多多的出海梦想

刘强东对京东国际化的布局起步极早。

早在2014年公司年会上，他便将国际化称为“最后一个梦想”。当时国内电商格局呈现一超一强态势，阿里势头正盛，京东稳步上升，而苏宁、国美等对手渐显颓势，中亚、当当已不足为虑。刘强东未料新对手崛起，已开始规划退休生活。

他期望实现国际化后回家抱孙子，但这一梦想至今未圆，刘强东后来也只迎来了儿子。

今年6月，在阐释京东涉足外卖与酒旅业务时，他再次提及希望尽早移交国内业务，全身心投入国际板块。然而京东的国际化历程始终在震荡中前行，管理层更替频繁。

2015年，京东上线全球售俄文站，但2016年便撤出俄罗斯市场，同时海外事业部总裁徐昕泉离职。

随后刘强东任命沈皓瑜出任国际业务总裁，但仅八个月后沈皓瑜卸任，由来自乐视的郑孝明接棒。

此后京东在东南亚多次投资收购，但国际业务成效未达预期。

2019年内部会议上，刘强东将国际业务列为反面典型进行批评。

次年，管理层再度变动，老将闫小兵接管京东集团国际业务部。

然而闫小兵任职仅一年便因家庭和健康原因退休，由陈冠翰接任。

很难界定是业务不佳导致人事动荡，还是频繁调整拖累了业务进展，亦或刘强东本人的战略耐心不足。

目前，京东海外业务主要包括三部分：2022年推出的欧洲新零售业务Ochama、面向境外的全球售（整合自营与第三方卖家商品），以及经多次调整后重新聚焦欧洲的自营平台Joybuy。

总体来看，京东当前出海布局呈现三大特征。

首先是区域重心转移，从俄罗斯、东南亚转向欧洲。这与TikTok、Temu等成功出海企业路径相似，它们均从发达市场切入，再向全球扩展。

其次是以消费电子为立足点，从优势领域向深水区过渡。无论是此次收购CECONOMY，还是早前竞购Currys，都延续这一逻辑。

最后是持续构建供应链履约体系，依托京东物流搭建海外仓储网络。尽管国内快递已成基础设施，但海外履约环节仍较薄弱。刘强东称之为“以物流为载体的供应链服务全球化”。

但需注意，开拓海外市场需善用国内经验，更需深度融合本地生态。

收购当地零售企业，复用其品牌与销售网络是合理选择。

值得关注的是，此次收购CECONOMY，京东在确保控股权的同时，原最大单一股东凯勒哈尔斯家族计划保留约25.35%股份。这种股权结构既便于京东注入国内先进经验，又能保留本土化优势。

出海绝非简单复制模式

横向对比，国内电商行业竞争强度远高于海外市场，体现在价格内卷与市场集中度等方面。

例如在美国，亚马逊虽占主导，但份额仅约四成，沃尔玛等传统零售商和eBay等老牌平台仍有空间，此外大量独立站存活良好。

这种竞争环境塑造了中国电商的高效业态，使得阿里、京东等本土企业轻松击退外来竞争者。

然而，这种效率优势根植于国内独特市场要素，如线下零售网络欠发达、低成本人力支撑的快递体系等。

这些条件在海外并不具备，甚至相反，因此单纯将国内模式平移海外注定失败，阿里与京东的过往经历已印证这一点。

美团在国内凭借效率与能力难逢敌手，但在海外拓展外卖业务仍逐步试点，从香港、迪拜到沙特、巴西，稳扎稳打而非盲目扩张。

但从现有信息看，刘强东的出海策略似乎仍延续国内路径依赖，倾向于商业模式海外复制。

例如，本次收购的CECONOMY拥有欧洲最大电子产品连锁网络，京东CEO许冉称目标为“建设欧洲领先的下一代消费电子平台”。

这一选择理性且处于京东舒适区。刘强东明确表示，京东国际化将采取“自建+收购”路线，不做跨境电商而做本地电商。

以3C数码为切口，围绕供应链布局，在海外复制京东模式，这与国内策略高度雷同，近乎直接平移。

但问题在于，京东自营在国内提供差异化体验，在海外却无此独特性。

无论是自营商品还是自建物流，亚马逊早已实践多年，且起步更早、资金更厚、本土化更深。

刘强东此次重掌全球化帅印，部分动机或是看到Shein与Temu近年成功。

但他不应仅关注结果，更需汲取启示。Shein借小单快返将柔性供应链做到极致，颠覆Zara等快时尚巨头；Temu通过F2C模式削减中间成本，以“东方制造”震撼海外消费者。

它们的成功均非简单模式复制，而是构建了差异化竞争策略。

京东收购CECONOMY，既是资本落子，更是战略豪赌。国内模式惯性虽提供熟悉路径，但在差异化与本土化缺一不可的海外市场，前路依然未知。真正考验不在收购完成（几无悬念），而在于京东能否在欧洲讲出新商业逻辑。