微软CEO纳德拉深度对话：AI浪潮重塑公司主权与软件未来

近期，微软首席执行官萨提亚·纳德拉与支付平台Stripe的联合创始人约翰·科里森展开了一场深入交流，聚焦于人工智能技术、商业核心以及组织结构的演进。

纳德拉将当前AI热潮与90年代的互联网泡沫进行理性对比，强调这次AI浪潮并非虚幻泡沫，而是真实存在的算力短缺与产能危机。

纳德拉在对话中勾勒了一个反直觉的软件未来：应用边界逐渐模糊，而集成开发环境（IDE）将以崭新形态回归。他认为，未来的交互界面不再是单一聊天窗口，而是融合电子表格、文档和消息流的任务控制中心。在这一图景下，无论是程序员还是会计师、律师，都将拥有专属IDE，工作本质转变为对成千上万AI智能体（Agent）进行微观引导。这不仅是用户界面的革新，更是人机协作关系的重构，人类从单纯操作者升级为拥有宏观委派能力的指挥官。

纳德拉强调，AI时代公司主权（Corporate Sovereignty）是核心价值。他指出，在通用大模型无所不知的背景下，企业护城河不再限于传统知识产权，而是将内部难以言传的“隐性知识”转化为私有模型权重。如果说30年前比尔·盖茨梦想用SQL数据库结构化世界以实现信息触手可及，那么今天，纳德拉正用神经网络和Agent构建企业独特隐性知识，防止核心优势泄露到通用模型。

对话尾声，纳德拉剖析微软组织文化。他致力将微软文化内核从“自以为是派”重塑为开放的“学习一切派”。在他看来，对抗外界刻板印象与内部官僚主义，微软需以统一“成长型思维”应对每次技术范式剧变。

萨提亚·纳德拉访谈核心洞察

1. 企业级AI真相：摒弃羡慕他人，构筑自身数据护城河

拒绝模型焦虑：纳德拉直言，企业核心任务不是羡慕他人AI智能体，而是构建自身AI工厂。其中最复杂关键的工作是组织数据层，让企业数据满足智能化需求。

记忆与关联：真正杀手级应用在于建立“图谱”。工作并非杂乱无章，而是围绕业务事件展开，AI价值在于找回系统中丢失的语义连接。

Agent三大基石：一个有效Agent系统必须具备三个模型外要素：记忆（长期信用分配）、权限（严格访问限制）和有效行动空间。

2. 重定义“公司主权”：隐性知识权重化

科斯定理AI版：既然通用大模型无所不知，公司存在意义是什么？纳德拉认为，公司价值在于其内部交易成本低于市场交易成本的“隐性知识”。

未来IP是模型权重：“公司主权”意味着企业拥有自身基础模型，该模型捕捉组织内部独特隐性知识。未来知识产权将以LoRA（大模型微调层）权重形式存在，这是防止企业核心优势泄露到通用模型的关键。

3. 基础设施建设：此次非泡沫，而是产能地狱

与2000年泡沫区别：纳德拉指出，2000年是暗光纤泡沫，基础设施过度铺设但利用率低；而当前AI基础设施建设中，所有算力资源已售罄，瓶颈在于电力、涡轮机和“增强型外壳”供应不足。面对日益严格数据法规，微软必须在全球建设数据中心，以应对各国数据主权要求。

技术栈布局：纳德拉将微软AI堆栈概念化为两层核心。底层是基础设施业务，即“Token工厂”，其核心指标是追求极致资本效率，即每美元、每瓦特生产多少Token；上层是“Agent工厂”，其核心在于如何最有效利用这些Token驱动业务成果，即最大化每个Token价值。

拒绝过度捆绑诱惑：尽管微软拥有从芯片、云设施到应用的全栈能力，纳德拉却强调每一层（基础设施、数据层、应用）都必须具备独立生存的市场竞争力。他反对过度依赖生态捆绑，认为客户不应被迫接受“全家桶”，而应拥有自主选择“从哪扇门进入”微软生态的权利。

4. 软件界面未来：人人拥有“IDE”

IDE回归：尽管人们常说“应用将消失”，但纳德拉认为IDE（集成开发环境）将以新形式回归。未来软件界面将是收件箱、消息工具和“闪烁光标画布”的融合，不仅程序员，会计师、律师都将拥有自身“任务控制中心”来微观引导成千上万AI智能体。

5. 历史教训：范式正确不意味胜利

微软互联网往事：90年代微软虽看准“信息高速公路”方向，但最初押注“交互式电视”路径却被开放互联网击败。这给AI时代启示是：即使看对范式，具体架构选择和商业模式仍决定成败。

组织层必然性：即使在开放生态系统中，最终也会出现掌握话语权的“组织层”（如搜索引擎、应用商店）。在AI时代，谁能成为新组织层（如ChatGPT目前角色）仍是未定之数。

以下为萨提亚·纳德拉访谈实录

1. 关于Ignite大会与企业级AI

约翰·科里森：那么，大家应为Ignite大会哪些内容感到兴奋？

萨提亚·纳德拉：对我们而言，Ignite大会最核心任务是确保AI在企业内部广泛普及。如果说只有一件事最重要，那就是不仅羡慕他人“AI工厂”或AI智能体，而是探讨如何构建你自己的AI工厂。

这其中，对数据层组织至关重要，事实证明这可能最复杂一环。你需要覆盖整个企业数据，使其满足智能化需求。这将是我们接下来工作重点。

约翰·科里森：我们在企业环境中似乎尚未看到真正深度应用。虽然有了Copilot，但大多数人日常工作中并无这种能力。你认为人们是否低估或未充分利用已存在AI？

萨提亚·纳德拉：是的，这很有趣。因为对我而言，这正是杀手级功能。我们做的最重要事情就是建立了“图谱”。在我看来，这是位于所有数据库之下、对任何公司都最重要的东西——它承载着你电子邮件、文档、Teams通话等数据。

关键在于这些数据间关系。人们工作并非杂乱无章、非结构化，所有工作都围绕某个业务事件展开。这种语义上连接存在于人们脑海中，但在系统中往往丢失。而现在，这是第一次，我们能通过AI更好地找回这些记忆和关联。

约翰·科里森：相比个人用户，为何AI在企业中渗透率还不足？

萨提亚·纳德拉：因为我觉得人们现在使用许多大语言模型工具时，可能只是上传单个文档。但大多数公司并未将所有功能集成，没有将公司完整上下文接入到他们日常使用AI中。

实际上，这里有两层挑战。第一是变革管理。这是我们历史上所有办公套件中部署速度最快一次，但最终必须有人去使用它。而在企业环境中，这意味着所有数据发现环节必须可行，所有数据治理必须到位。我们必须将权限范围接入Copilot，确保当我检索内容时，如果是机密信息（如已被IRM保护内容），它能被正确识别和处理。我们已做大量工作，现在开始看到成效。

我要说第二点是，让AI跨越整个Microsoft 365图谱运行是一回事，但接下来要解决的是ERP系统数据。目前连接器就像“两根细吸管”，效率不够。你需要一个更好数据架构，基本上需通过语义嵌入将所有数据整合到一个层面。

约翰·科里森：几十年来，让公司数据“触手可及”一直是一个愿景。我读过那本关于Oracle历史的书《Softwar》，提到拉里·埃里森在90年代末向高管推介，要把公司所有数据放在一个地方，让高管可以“一键”获得答案，而不是发邮件让分析师去调查。为何这论点经久不衰？是因为公司实际上并未按时做好数据基础设施这门“苦修课”吗？这一次我们终于能解决数据管道问题了吗？

萨提亚·纳德拉：你可反驳这个前提，但这正是问题所在。如果我没记错，比尔·盖茨在90年代一次COMDEX演讲上创造了“信息触手可及”这个术语。比尔一直对此非常着迷。

我清楚记得他在90年代一次评审中说过：“软件只有一个类别，那就是信息管理。你必须对人、地点和事物进行建模，仅此而已。你无需再做任何事，因为所有软件本质上都是信息管理。”

这是比尔一直以来的梦想。他讨厌文件系统，因为它们是非结构化。如果所有东西都是SQL数据库，他会很高兴，那样他就可以直接运行SQL查询，对所有信息进行编程。对他而言，那是让信息触手可及的优雅解决方案。

但问题在于，人是混乱的。即使数据是结构化，它也并未真正集中在一个索引中，我也无法运行一条SQL查询来获取所有信息。这一直是根本性挑战。

我会说，那是旧世界产物。我们当时谁也没想到，AI和大规模深度神经网络会突然成为解决这问题的关键。我们要做的不是建立某种程式化数据模型，而是通过神经网络找出那些模式。事实上，很长一段时间我们都痴迷于数据模型需要多么复杂才能捕捉企业本质。事实证明，通过在拥有巨大算力的神经网络中通过海量参数就能做到。

约翰·科里森：就像有些聪明远程员工，刚入职五分钟就能通过阅读文档抓住要点。模型可以任意聪明，它们可以执行RAG，可以访问企业中的所有内容。但这与模型本身真正“知道”某事是不一样的。除非你在公司内部训练定制模型，否则这些模型不会真正对你们的业务变得更聪明。如果第一千次查询并不比第一次查询更聪明，那你认为这会走向何方？

萨提亚·纳德拉：这里涉及两点。如果是指上下文学习或持续学习，那确实是终极目标。这呼应了我之前的观点：如果你把模型“认知核心”与它的“知识”分离开来，你就拥有了一种持续学习的公式或算法。

我认为有三件事必须存在于模型运行时之外，我们需要攻克它们：

记忆：包括短期和长期记忆。人类很擅长长期归因。当AI模型既能根据长期记忆进行奖励也能进行惩罚（即具备长期信用分配能力）时，你就知道你拥有了真正的记忆。

权限：模型在运行时必须严格遵守权限系统。我是谁？我有权访问什么？模型必须满足这些限制。

行动：行动空间必须有效。

如果你将这三者结合，行动、权限和记忆，这就构成了上下文。这些根据定义必须位于模型之外，而不是内置于模型中。例如，在今天Copilot中，你需要系统能在OpenAI模型和Claude模型之间运行。我认为这正是前沿技术需要发展的方向。

2. CEO日常与管理方式

约翰·科里森：我想问一些关于你工作方式的问题。你日常工作是什么样的？你们如何通过现代化“走动式管理”来了解微软内部情况？

萨提亚·纳德拉：我平常的一天主要由两端组成。首先是客户相关事宜。我每天至少有一两个Teams通话是与客户进行的。这是最有帮助的方式之一，让我保持脚踏实地。

其次是会议。作为CEO，我意识到会议主要有两种。一种是我只需要召集大家，然后闭嘴不言，因为“召集”这个动作本身才是重要的，工作要么已经完成，要么会在之后完成。另一种是更重要会议，我需要在会上学习、做出决定或传达信息。你提到你会“潜伏”在Teams频道里，对，Teams频道对我来说几乎无处不在。我就像是在漫步于虚拟走廊，潜伏在那些频道周围。如果说有什么收获，我在那里学到的最多。这也是我建立联系最多的地方。我会发现：“哇，这个人正在开发Excel Agent”，或者了解他们想要的评估方式。我从中学习比做任何其他事都要多。

约翰·科里森：就像微软Teams团队专注于他们的产品，然后萨蒂亚突然跳出来问了一个问题？

萨提亚·纳德拉：是的，虽然有时我觉得我应该拥有更多访问权限。实际上，我最大的不满是我不能随意进入所有我想去的地方（笑）。但能够直接进去体验确实很有趣，这在某种程度上让这种沟通正常化了。现在的员工也不会吝惜与你分享他们的真实看法。

约翰·科里森：你在硅谷的小圈子里很有名，因为你保持着高度的联络感。我记得你曾来参观过Stripe办公室，当时我们还是家小公司。为什么你比大多数其他CEO更愿意花时间与初创公司会面？

萨提亚·纳德拉：我是在微软这种文化中成长起来的，我体内有面向开发者关系的“布道基因”。有两件事深深根植于我心中：如果你不关注开发者的去向，就很难保持技术平台的相关性。你需要理解新的工作负载以构建技术平台。

约翰·科里森：如果你不关注初创公司，就很难了解平台或工作负载的趋势。所以这几乎是我必须做的事。另一点是，我从中获得了巨大的能量。我一直觉得创始人就像魔法师，能从无到有创造出东西。这感觉就像变戏法，我总是想搞清楚：“到底是怎么做到的？”

萨提亚·纳德拉：事实上，我们从你们那里学到的一件事，就是重新发现微软非常擅长的事情——跟随开发者，出现在初创公司聚集的地方。

这也在某种程度上将我引向了GitHub。显然GitHub是一个很棒资产，我们需要成为开源生态系统的优秀管理者。但更重要的是，每个初创公司的仓库都在GitHub上。对我们来说，参与其中不仅是战略占位，更是为了简单地学习并打造更好的产品。因为有时你会失去审美，忘记如何以最少摩擦的方式交付产品，而初创公司的耐心是最少的，价值实现的时间必须最大化。

3. 软件界面未来：生成式UI与IDE回归

约翰·科里森：微软是否在考虑生成式UI？现在软件仍然陷在老旧范式里，比如“写代码、定稿、发布”。而在云端交付的时代，我们是否可以根据个人需求实时渲染UI？

萨提亚·纳德拉：肯定会朝这方向发展。随着生成能力提升，你可以生成代码，也可以围绕任何定制化的东西生成UX骨架。在微软，长期以来我们也一直在思考文档、网站和应用之间的区别到底是什么。你可以根据想要展示的格式随时生成其中任何一个。

但有趣的是，尽管大家都在讨论“应用将会消失”，我们那些老牌的IDE，无论是Excel还是VS Code，某种意义上又回来了。因为现实是，AI会产生输出，而我需要理解那些输出的含义。实际上，我需要一个出色的编辑器，让我能与AI进行差异比较和迭代。

我认为最令人兴奋的事情之一，是全新类别的“高度精细化IDE”。它们更像是任务控制中心。如果我有成千上万个智能体在运行，我要如何理解这些情况？这就需要“数千个智能体的微观引导”。这就是未来的IDE、收件箱和即时通讯工具将会演变的方向。它不再是简单的发消息或分诊，而是宏观委派和微观引导。

约翰·科里森：你的意思是，未来不仅是程序员，会计师、律师都会有自己的IDE？

萨提亚·纳德拉：没错。这就是我如何与智能体协作的比喻。我会给出一堆指令，它们开始执行，有时运行几小时甚至几天，然后回来汇报。

对于这种工作流，我们需要上下文来进行微观引导。它不能只是变成下一个“通知地狱”，发给我五个字提醒，而我不知道上下文。

我认为软件最终会长成这样：它看起来像一个收件箱，又像一个消息工具，同时带有一个闪烁光标的画布。我们喜欢电子表格的表格形式，喜欢文档的线性形式，也喜欢消息流。未来的界面会是这些形式的融合。例如，我们正在试验的GitHub Copilot Workspace就是这种“任务控制中心”。你会有五六个不同的分支，启动自主智能体去执行任务，然后它们返回，你进行代码合并的分诊。我认为下一个伟大的IDE就会诞生在这里。

4. 历史教训：互联网浪潮

约翰·科里森：科技界常有一种模式：对某项技术的兴奋程度远超其成熟度。就像《2001：太空奥德赛》里的语音AI，我们花了50年才实现。我经常思考微软在90年代的情况。比尔·盖茨写了著名的《互联网浪潮》备忘录，明确指出互联网是重中之重。但当时微软对互联网的设想是“信息高速公路”和机顶盒，而不是我们后来看到的PC互联网。我们在当前的AI浪潮中应该吸取什么教训？

萨提亚·纳德拉：这是一个很棒的问题。即使在当时，作为一名初级员工，我对那段历史的解读是：我们好像理解了互联网，但其实并没有。

我们当时想要交付高质量的服务，但我们不相信TCP/IP协议能奏效。当我回顾我们当时试图做的事情（信息高速公路）时，服务质量确实是个大问题，我们觉得TCP/IP撑不住。当时我们是在与AOL的拨号上网竞争。我还记得MSN最早是基于X.25网络的。我们在做交互式电视，把ATM交换机连接到家里。

我在1994年做过一个演示，那是我职业生涯早期风险最大的演示之一。那是我们的第一个冗余文件系统，是一个视频服务器。比尔当时在说：“嘿，这就是交互式电视的未来。”即便光盘故障，视频流也能继续播放。我的工作就是当众拆掉光驱，证明流媒体还在继续。

我们构建了分布式文件系统、流媒体服务器，并用ATM网络连接到房子里。我有五部电影可以看，我看了一遍又一遍。

我们的愿景和方向（互联网）是对的，但我们最初押注的实施路径（交互式电视/专用网络）却被后来的技术演进（TCP/IP、开放互联网）超越了。这在AI时代同样值得深思：看准方向固然重要，但具体的架构选择和实施路径同样决定成败。

约翰·科里森：但那就是比尔转变方向的时刻，对吧？

萨提亚·纳德拉：没错，比尔在1995年所做的那个决定……事实上这很有趣。当时Windows 95即将发布，然后他说：“你知道吗？一切都将改变。”如果你回想1992年到1995年之间，那是我们大家都初次接触互联网的时候。1993年11月Mosaic浏览器问世，差不多就是那个时期。在那两年里，局势并不明朗，大家都在通过旁敲侧击的方式探索。当时并不确定是某种专有协议栈会胜出，还是开放互联网会胜出。直到1995年，形势变得清晰，于是我们进行了转向。

约翰·科里森：有意思。那时候确实还不确定开放互联网最终会获胜。

萨提亚·纳德拉：是的。事实上，这里面有一个教训，我一直在观察并思考如何将其应用到人工智能上。那就是：首先你要把范式弄对。但即便你把范式弄对了，也不清楚你是否能找到那个“杀手级应用”，甚至是商业模式。这在历史上一直如此。以互联网为例，谁能想到开放网络的“组织层”，也就是拥有网络效应的搜索引擎，竟然会由单一所有者掌控？我总是说，并不存在所谓的“开放网络”和“谷歌网络”之分，因为谷歌曾经统治了它。

约翰·科里森：我们是否应该反思这一点？当时也许有人出于动机，认为像Liberty Media和Microsoft合资的那种专有解决方案会获胜，但最终开放网络赢了。然而，即使开放网络胜出，你也应该提醒组织：无论是在我们自己的“信息高速公路”专有系统上，还是在开放网络上，公司通常会对专有解决方案抱有乐观的看法。

萨提亚·纳德拉：这是一个很有趣的话题。当我回过头看时，像AOL和MSN这样的平台，虽然输给了开放网络，但它们其实只是被新的形式所取代了，比如搜索引擎和应用商店。移动互联网的出现实际上也非常吸引人。开放网络确实曾是一个历史性的时刻。

对我来说，更宏观的规律是：即使在开放的生态系统中，“组织分层”也始终会出现。大量的品类影响力会转移到那个组织层。而且正如上一个范式是搜索引擎，今天是聊天机器人，但这能持续多久？无人知晓。但不可否认的是，ChatGPT目前作为一个聚合点的成功是显而易见的。市场和应用商店一直存在，下一步会是什么？电子商务会发生什么变化？是在一个具有代理性的市场中，还是在一个代理化的电子商务中？这些都是需要通过实践来解决的有趣问题。

约翰·科里森：我想谈谈这个问题，也想谈谈商业。既然我们还沉浸在“90年代”的氛围中，现在每个人都在拿这段时间与互联网泡沫作比较，这几乎已经成了陈词滥调。但我认为这是一个合理的类比，原因在于：这确实是一个极其依赖资本支出的建设过程，是为了一个非常重要的新范式，但确实伴随着巨大的资本投入。你在2000年网络泡沫期间曾在Microsoft工作过。Microsoft的股价在90年代末到2000年初达到顶峰，直到2016年才重新超越那个高点。1999年时的感觉如何？你当时知道自己处在泡沫中吗？还是觉得“这次不一样”？

萨提亚·纳德拉：有意思。我记得大概在2000年，我们超越了通用电气，成为市值最大的公司。那时候我们的资本投入模式其实还很轻。回顾那段时期，即便撇开金融周期不谈，长期趋势和方向是清晰的，互联网确实改变了一切。因为即便在那时，商业模式也在逐步浮现。

当时对Microsoft最大的教训是：天哪，即使是我们那时候的首要策略，比如打造浏览器、搭建Web服务器、普及互联网协议，虽然我们做了所有显而易见的事情（比如在办公室内部做一个所见即所得的网站构建器），但我们意识到仅仅做那些显而易见的事是没有意义的。我们需要重新发明我们正在做的事情。新的商业模式最终会变得清晰。某种意义上，那次修正冲刷掉了许多东西，但核心理念一直存在。

我在思考这里发生了什么。当时铺设的基础设施本身，其实有更直接的影响。比如暗光纤的铺设，虽然会有孕育期，但最终互联网公司会规模化发展并利用它。但这一次，人们似乎排着队在门外抢购这些基础设施（GPU等）。

这一次，坦白说，我们在基础设施建设上是落后的。当我看我们的基建进度和今天的需求时，这与当年的泡沫截然不同。当年是“暗光纤”泡沫，顾名思义，光纤是“暗”的，没有被点亮（利用率低）。而现在，我并没有利用率的问题，我的所有算力资源都卖光了。事实上，我的问题是我得拼命增加供应。

当然，没有任何供应链能完美匹配供需。但这一次在构建过程中，考虑到长交付周期，我们必须向华尔街清晰描述我们的资产。有些资产（如建筑外壳）可以使用20年，有些（如芯片）只有4-5年寿命。你必须以不同的方式对此做决策。在资产负债表上有一个闲置的“冷外壳”，其实没关系，这就好比拥有一个有五栋楼的园区。真正的问题是，如果没有可以被“点亮”的增强型外壳来满足需求。现在的瓶颈可能在于电力设施、涡轮机或者经过增强的外壳本身。如果我没有足够的增强外壳，我就无法把GPU放进机架并投入运行。这（土地许可、电力许可、建设）才是耗时最长的部分。

顺便说一句，位置也很重要。我们不仅在美国本土大量建设，还必须在全球范围内建设。数据法规实际上每天都在增多，各国都非常在意主权问题。因此我们必须确保这是一支全球化的舰队，能够处理从训练、数据生成到推理的各种工作负载。

约翰·科里森：谁应该关心数据主权？比如爱尔兰有很多数据中心，但并不特别纠结于“数据必须只保存在爱尔兰”这个想法。你们是完全按照各国的意愿行事，还是会就数据主权的必要性提供建议？

萨提亚·纳德拉：显然这是每个国家的政策制定者都高度关注的话题，也有其合理原因。但在人工智能时代，我对“主权”的思考方式有些不同。

我认为最终的主权问题更多是关于“公司的未来”。如果你回到科斯定理的核心，你会问：“如果大模型是那个全知全能的东西，那我存在的意义是什么？” 企业的存在是因为掌握了一些隐性知识，从而使组织内部的交易成本低于仅在市场上进行交易的成本。

因此，我认为至关重要的主权问题是“公司的主权”。在一个模型持续学习、回报递增的时代，公司必须拥有那一层智能，无论是作为支架，还是作为嵌入在模型中的权重。这不仅仅是使用别人的基础模型，而是你是否在自己的基础模型上拥有主权。我的新概念是：公司的未来在于拥有自己的基础模型，该模型本质上捕捉了那些能降低内部交易成本的隐性知识，并加速知识在组织内部的积累和传播。

约翰·科里森：这非常有趣。如果AI改变了公司的本质……有些公司本身已经是知识产权的集合，比如迪士尼，或者像礼来公司这样的制药巨头。目前这些IP散落在电子邮件、文档，尤其是人们的头脑中。而这些IP最终也许可以集中到单一模型中。我原本以为你会说未来的公司结构会变得像DAO或者那种一人创造十亿美元营收的公司。

萨提亚·纳德拉：那些结构上的变化也是可能的。但对我来说，更有趣的问题是：隐性知识到底存在于何处？显然它存在于人们的脑海中，是经典的专有技术。但我认为未来它也将驻留并复合成某种LoRA层中的权重，这是贵公司独有的资产。所以我觉得，在礼来、Microsoft或Stripe产生的新IP，除了现有的形式外，我们还会说：“哦，它们存在于某个嵌入里。”

约翰·科里森：你提到Stripe很有趣。Stripe刚开始时并没有强烈的网络效应，更多是单一角色的API体验。但随着扩展，我们现在拥有了一个信任网络。因为我们见过了大多数互联网用户，所以即使没见过你，这本身就有点可疑。这变成了一种类似Google reCAPTCHA的声誉网络。我们现在正在利用Stripe网络中的所有数据训练一个支付领域的基础模型。所以对我们所有人来说，一个关键问题是：如何保护那一点核心优势，防止它泄露到通用的基础模型中？通用的基础模型是否会因为能力提升而学会欺诈检测，从而取代我们？

萨提亚·纳德拉：这就是关键问题。对此有两种论点。一种论点是“模型将吞噬世界”，因为一切不过是模式，通用模型最终会学会所有东西。

但我倾向于另一种观点，就像你提到的Stripe的例子：可以同时采用多个模型。你可以构建一个不可思议的、以模型为先的“欺诈检测层”，再加上对Stripe独有的记忆、工具使用和操作空间的理解。对我来说，那就是公司的未来，无论是制药公司、支付公司还是软件公司。这就是所谓的“主权”。你需要一个通用基础模型，再加上属于你自己的、包含隐性知识的专有层。

5. 软件、工作流、商业的未来

约翰·科里森：这让我想到了另一个话题。我们大约有面向非软件工程师的IDE。我仍然觉得这在未来十年对金融从业者来说会是一个产品。事后看，这显然是正确的用户界面。就像电子表格一样，它作为一种UI出现时，感觉像是凭空诞生的。说到电子表格，对某些软件公司来说，尝试挑战Excel几乎成了一种成年礼，但Excel似乎在四十年里一直屹立不倒。为什么它这么耐用？

萨提亚·纳德拉：是啊，太不可思议了。我认为这是“列表”和“表格”的力量，加上软件的可塑性，两者的结合非常完美。这就是为什么它像一个永远存在的“闪烁画布”。我们可能会在上面添加很多花哨的功能，但核心逻辑不变。而且，Excel是图灵完备的。我们往往没给它应有的评价，它是世界上最易上手的编程环境。你可以不经思考地直接开始编程。还有一个美妙之处。就像我们现在讨论AI需要“变革管理”，但当电子表格出现时，没人谈论变革管理，人们只是直接开始使用它，工作流自然就变了。

这正如有人跟我描述过，他在传真机时代加入了通用再保险公司，他记得电子邮件和Excel出现后，整个工作流程被根本性地颠覆了。我认为AI也会如此，工作产物和工作流会从底层被重新审视。现在是从事软件工作的一个非常有趣的时期，比五或十年前有趣得多。

如果你在当年问我什么最热门，那是云计算、多区域数据库等。当时我们觉得已经到了某种稳定状态。然后疫情发生了，云计算进入了另一个超级推进阶段（Teams等应用的爆发）。

约翰·科里森：在Stripe我们也看到了类似的图表，出现了一个明显的不连续性——电子商务活动呈阶跃式增长，而且从未回落。即使人们回到了实体办公室，线上业务依然保持在那个高位，甚至继续上升。我相信Azure也是这样。

萨提亚·纳德拉：完全正确，它从未降低。既然我们在谈论商业，不妨谈谈我们正在共同推进的工作。

我们要探讨的是：什么是对商家最友好的规则？什么是对顾客最友好的规则？是否存在完美匹配？“对话式商业”是人们一直在讨论的话题。现在我认为，随着你们以及我们所做工作的进展，我们可以真正将商家和最终用户结合起来，打造这种具备“代理性”的体验。这还处于早期阶段，必须做得有品味，必须以赢得用户信任的方式来做。我对此感到非常兴奋。

约翰·科里森：我们看到了过去的尝试与现在的不同之处。以前也有过类似的尝试，比如在Twitter或Instagram上直接购买，但这次的不同点在于：第一，有了AI，商家集成的难度大大降低了，这比以往任何时候都要容易；第二，这种体验对最终用户来说非常有吸引力。从我们早期客户的反馈数据来看，这一点已经得到证实。几周前我们在ChatGPT上推出了相关功能，数据表明，这种方式对最终客户来说要方便得多。

萨提亚·纳德拉：我总是在寻找相关装备。但无论是Amazon还是Walmart，网站内的搜索体验有时真的很差。现在的聊天体验起初很棒，但往往最后还是把用户指回传统的商品目录。虽然目录依然是核心，但如果能将“结账”与“目录”无缝结合，那才是真正的流畅体验。

约翰·科里森：在做产品调研时，我发现使用AI应用进行搜索的效果要比传统的关键词搜索好得多。令人惊讶的是，直到去年我们还认为关键词搜索是可以接受的方式。

萨提亚·纳德拉：这就像是为你量身定制了一个目录。这不仅仅是搜索引擎的结果页面。举个例子，我们在给家里买家具时会讨论：“在这个位置还有这么多空间，放什么家具好看？尺寸要合适，风格要偏高端但不浮夸。”以前我们无法这样搜索，这很疯狂。现在，这种定制化、传达氛围和整体美感的能力变得触手可及。

我妻子是名建筑师，她用Copilot笔记本记录所有图纸。她可以向AI提出非常高级的推理问题，比如“我应该在里面放什么？”。AI能够读取建筑草图，结合公开的家具目录，进行推理并组合元素。这简直太神奇了。

约翰·科里森：在Stripe的商务领域，我们非常拥抱AI，我们认为大量工作将向这里转移。如果你进行的是开放式探索，比如“我想为某个场合买套衣服”，AI的体验远胜于点击浏览一列搜索结果。即使是针对性很强的搜索，比如“我要买这款自行车组件”，通过AI指定精确参数也会好得多。

如果AI既能囊括非定向的发现，又能处理高度定向的搜索，这基本上就涵盖了互联网上所有的商业行为了。可能唯一剩下的就是那类经常性的必需品购买，比如“再订购一些宠物食品”。当然，Etsy是我们很好的首个合作伙伴，因为他们的产品都是定制的。

萨提亚·纳德拉：是的，这非常有道理。在“发现”这一层面上，Instagram等平台已经做得很好。现在的问题是，在这个对话界面中，什么是新的发现层？Pinterest曾做过有趣的尝试。如果我们将这种发现层与对话界面结合，将会惠及所有人。

约翰·科里森：现在正在做的一项工作是让商家的产品目录、库存等信息可以被远程发现，并且支持远程购买。用户不必跳转到商家端完成整个流程，而是可以在像Copilot这样的智能体验中直接完成。这就是我们在基础设施层面正在连接的东西。这也是为什么我们认为像Pinterest、Instagram和Twitter这样的社交平台会再次尝试电商体验。因为现在有了更多商家的支持和采用。

萨提亚·纳德拉：我们有一个叫NLWeb的项目，旨在收集每个商家的目录，为其提供一个类似网站的自然语言界面，让AI代理可以与之交互并进行深度搜索。是的，今天最大的挑战之一就是目录的质量以及利用推理进行深度搜索的能力。如果你能解决这个问题，每个产品都能找到它的精准查询匹配。

约翰·科里森：我们正在构建这个平台。在代理式商务领域，我们推出了自主代理商务协议等开源协议。当然，我们也有常规的Stripe支付产品。从支付角度来看，这很棘手，因为你希望AI应用能代表用户在网络上不同站点间付款，而无需在全网共享所有支付细节。

我们在代理式商务领域构建的是一个平台型业务。你们在这方面很在行，对于我们在这一初期阶段构建产品，尤其是在产品与市场契合度已经很明显的情况下，你有什么建议吗？

萨提亚·纳德拉：我认为你们已经走在正确的路上了。这就意味着要参与到这个代理式工作流中。现在每个商家都不得不去找像Stripe这样的服务商，说：“嘿，我有目录，我有结账页面，请帮我以最无摩擦的方式与AI代理对接。”

这正是我会使用Stripe的原因。我认为长尾商户能够轻松点击并启用“代理式商务”，将是一个巨大的推动力。好消息是，虽然ChatGPT目前是最大的入口，但Google、Meta、Perplexity以及我们都会在场，这将会有大量的竞争入口。

更有趣的是，这些平台自身也希望在网站或App上支持自然语言查询。因此，这需要被很好地解决。你不能要求一个小商户去部署MCP服务器或执行各种复杂协议，必须有一个“简单按钮”。

约翰·科里森：我认为我们将看到的另一个趋势是，许多代理式体验正在逐步融合。Intercom的Des Traynor正在做由AI协助甚至取代人类的客户服务。他们发现，用户最初是为了寻求帮助而来，结果发现这是一种浏览网站的更好方式。这几乎就像一个命令行。

我想知道这些体验会在多大程度上融合？比如我们处理购买，而在另一端处理客户服务。什么时候它会变成一个通用的命令行应用？再回到时尚领域的例子，现在的体验依然基于糟糕的关键词搜索和手动标签。在我看来，这完全应该是一个交互式的、基于AI的体验，就像Midjourney的提示词一样，你可以说“图片不太对，请按这种方式修改”。在商业领域这样做会非常有意思。

萨提亚·纳德拉：从直觉上讲，客户服务其实也是一种内部销售。在代理式世界中，这些拼接的缝隙将不再像今天这样明显。

6. AI品牌忠诚度

约翰·科里森：或许我们之前建立的那些因软件和组织架构限制而产生的“泳道”（职能分工），比如客户服务和SDR的区别，很可能都会被抛弃。

关于模型，我们谈论了很多Copilot、ChatGPT和Gemini。关于模型质量有多重要存在争论。人们会像忠于可乐品牌一样忠于某个AI品牌吗？虽然可口可乐换配方引发过反抗，但人们依然有品牌偏好。比如，我用o3模型，我妻子用GPT-5。我总是惊讶她为什么不用更智能的，但她对GPT-5很忠诚。当试图拿走GPT-4时，用户也反抗过。你认为人们是会对特定模型保持忠诚，还是对AI品牌忠诚？这将如何影响商业策略？

萨提亚·纳德拉：在消费类产品领域，这是我们第一次见到这种情况。当模型更迭时，这种变化并非对所有人都是统一的影响。个性、风格等因素成为了新的维度。这也是一个论点，即“风格”可能成为差异化因素。这就像智商、情商以及风格要点的结合。

但从长远来看，我认为必须确保模型最有能力处理最艰巨的高价值任务。作为产品构建者，我的观点是：虽然我们会展示最强的那个模型，但实际在生产过程中使用的是多个模型的组合。

我最喜欢的一个例子是GitHub上的新功能，它使用“Auto”模式。虽然人们显然仍然喜欢Sonnet之类的模型并想使用它，但归根结底，我真正想要的是一个智能的“模型选择器”。它不能只是一个简单的路由器，它必须具备智能，能够判断：“这个任务需要这种级别的认知资源或这种类型的智能，这是代码仓库或PR任务的复杂度。”

这就是智能体的未来。你需要一组模型的集成，并在中间有一些代理来协调这个组合，以满足你的需求。

约翰·科里森：难道让用户自己选择不也是一种智能吗？比如对于“我去哪吃冰淇淋”这种查询，我会手动选择o3，因为我总是想要最好的。

萨提亚·纳德拉：也许吧，但这更多是习惯。确实，我们都不喜欢默认设置被改变。如果现在取消了模型选择功能，确实会是个问题。但我也认为，如果我能信任系统在进行选择时始终是为了我好，这种“交接”会带来一种愉悦感。如果能建立这种信任，那确实是目标。

7. Microsoft技术栈布局

约翰·科里森：那么关于Microsoft的模型，你们在技术栈的每一层都有布局：Copilot、OpenAI的股份、Azure层、芯片等。在这个堆栈中，有什么是必须赢的吗？你们会做行业解决方案吗？

萨提亚·纳德拉：从核心来说，我对它的概念化方式分为两层。

首先是我们的基础设施业务。我们必须非常擅长构建我称之为“Token工厂”的东西。这关乎每美元、每瓦特能产生多少Token，在这方面我们要做到极致高效。

然后是另一层，我称之为“Agent工厂”。它与Token工厂的区别在于，Agent工厂能最有效地利用这些Token来推动业务成果或消费者偏好结果。这关乎每个Token的价值。

围绕这两个核心有一整套工具。这有点像新的应用服务器层。每一个新平台都有对应物，比如万维网时代的网页服务器。现在这是AI服务器或AI云。

所以我们肯定会构建自己的智能系统，也就是Copilot家族：信息工作：Microsoft 365 Copilot。软件开发：GitHub Copilot。安全：我们绝对会成为其中的主要力量。这将是三条横向主线。此外我们也有业务应用。在垂直领域，我们在医疗和科学方面做了很多工作。

医疗：我们收购了Nuance，现在有一个叫DAX Copilot的产品，用于医生笔记的说话者分离和记录。这让医生有更多时间与患者相处，AI处理从编码到会议记录的所有事情。这也是Epic系统内嵌的一部分。

科学：这是一个很大的领域，我称之为“外循环编排”。科学方法本质上是提出假设、在计算机中进行实验、反馈精炼。这是一条工具链。我们正在尝试将GitHub Copilot与Microsoft 365的知识工作能力结合，为科学家服务。这甚至可能涉及到与实验室的MCP服务器接口对接，协调一切以加速科学循环。

约翰·科里森：作为一家平台公司，总是需要决定何时将产品捆绑在一起，何时让它们独立。Apple最初只允许Mac使用iPod以推动Mac销量，后来才开放给Windows。Microsoft的历史也充满了这些例子。早期（1985年左右）Microsoft非常开放，大部分收入来自Macintosh应用，操作系统上也多是Lotus 1-2-3这样的第三方应用。后来进入了Windows和Office紧密耦合的时代。Azure起初也是，后来完全拥抱了Linux。现在Microsoft作为一个平台型公司，似乎越来越接受模块化，比如Stripe Radar即使不使用Stripe支付也能用。你一般如何看待这个框架？何时耦合，何时独立出售？

萨提亚·纳德拉：这是一个很好的观点。我对这个问题的思考方式是：我们很多时候都夸大了所谓的“零和博弈”。实际上，很多领域的分析应该更加敏锐，因为它们从定义上讲就是多人互动的。

云计算就是一个经典的例子。当我刚开始做Azure时，AWS已经遥遥领先了。人们会对我说：“哦天哪，AWS难道不是已经赢了吗？”但事实证明这个市场足够大，且是多方参与的。那么，市场上还有容纳第二个云厂商的空间吗？毕竟曾面临Oracle和IBM等公司的竞争。在所有中间层服务器等领域，我当时的感觉是，企业客户和商业客户总体上会要求某种多样化。这就是支撑我们投身其中的结构性认知，促使我们开始行动，剩下的就是历史了。

如果把事情过度包装，实际上可能会在某种程度上缩小你的可寻址市场，导致无法竞争。举个例子，如果我们当初构建Azure时——我们以前叫它Windows Azure，如果真的只叫这个名字，那就成问题了。因为Azure不可能只为Windows服务，它必须把Linux作为“一等公民”来支持，必须将MySQL和PostgreSQL作为“一等公民”来支持。

这在一定程度上也是为了确保我们能在SQL Server上做得非常出色。但我们必须把工作做得尽量有冲击力，就像Amazon使用PostgreSQL或MySQL那样。主要的推动力在于总体可寻址市场，这也是客户对我们的期望。虽然我们将面临激烈的竞争，但这对我来说，恰恰定义了模块化。

到底是什么能最大化我的技术栈市场机会？我们是一家专注型公司，这也是我们不是企业集团的原因。因此，应该有一个关于整合收益及平台效应的理论框架。那是什么？我们如何把它做得出色？

我认为在技术栈的每一层都应如此。即使是Azure的基础设施层，客户应该能够说：“我只想使用Azure的裸金属服务，我只需要Kubernetes分布式集群，但我只需要你帮我做管理部分，我会带上我所有的软件。”没问题，我们必须赢得那项工作负载。也许将来某一天，当他们觉得自行管理多区域数据库太麻烦时，可能会说：“哦，那我就用Cosmos DB吧。”但这应该是一个独立的决定。

约翰·科里森：这难道不总是有争论吗？关于是否只有在拥有Linux和Azure的捆绑情况下，才会卖出更多Azure？Windows团队的人可能会说：“是啊，但是你这是在拖Windows Server的后腿。”有些地方就像你描述的那样是开放的，但在其他地方，比如Microsoft Flight Simulator在PlayStation上不可用，却可在Xbox上使用，这感觉这种集成又很自然。再比如，Teams的聊天和视频功能并不是单独出售的，它们是同一事物的一部分，这使得整个组合更有吸引力。所以，你最终难道不会总是陷入这种争论吗：捆绑的成本是否超过了捆绑的收益？

萨提亚·纳德拉：是的，我认为其中一些例子，比如Teams，就是一个经典案例。Teams作为一个产品的诞生，是将Outlook等四样东西整合在了一起。Outlook的引入也是如此，以前我们有PIM（个人信息管理），有独立的电子邮件客户端，日历也是分开的。Outlook是第一个将这三者结合起来完成一项工作的“脚手架”。Teams也是一样，我们将聊天、频道、视频以及其他功能整合到了一起。在这种情况下，捆绑本身就是产品，是产品的脚手架。

当然你也可以说：“嘿，那需要有一个开放的市场，并且需要与其他事物集成。”所以模块化必须经过深思熟虑，在原子级别上具有意义。你不能过度思考那些协同效应或整合效应，否则就会失去竞争力。一个典型的例子是，如果你构建了一个惊人的公有云，但它只运行Windows工作负载或SQL工作负载，那基本上只能占据市场的一小部分。

所以，满足客户需求符合我们的利益。我对AI堆栈的理解也是如此：我们有基础设施业务，有应用服务器/数据层业务，还有应用业务。这只是简化说明。我希望那三样东西能独立存在，凭借它们自身的优点立足。当然，我们希望这三层之间存在反馈回路，但客户和合作伙伴应该能自主选择从哪扇门进入。

约翰·科里森：我的印象是，当你接手微软时，你将公司文化从一种高度捆绑的状态转变了。以前是购买Windows机器，运行Microsoft Access和SQL Server，所有东西都被整齐地打包在一起，用户生活在这个微软生态中。而现在，你们走向了更偏向开放且互操作的策略。

萨提亚·纳德拉：我想我会说，我的做法其实是回溯到更早的时期，也许是80年代的微软。因为大多数大家熟知的事情确实发生在90年代，那时微软几乎只有Windows。但在那之前，我们的许多事物是开始聚合在一起的，无论是在客户端还是在服务器端。

就像你说的那个比喻，这像回到了80年代的情况。比如我们曾在Mac上开发Office，那时Windows还来得比较晚。事实上，比尔·盖茨创办微软时的理念是把它当作一家“软件工厂”。我不偏爱任何单一类别，我只是想打造最好的软件工厂，不停地产出各种东西：你想要飞行模拟器？没问题，我们有一个；你想要一个基础解释器？我们有一个；你想要一个操作系统？我们也有一个。所以在某种意义上，这就是最初的想法。

而在某个阶段，我们陷入了四五个部分之间的僵局，比如Windows、Windows NT和客户端/服务器架构等。所以当我成为CEO，甚至之前负责云业务时，我意识到：这正是一个时机，市场将变得更大且截然不同。当时我们也没有移动平台，所以确实需要确保我们在最大的市场中保持相关性，通过将我们的产品组合成合理的配置来覆盖市场。

坦率地说，如果这不在公司的核心基因中，我不认为仅仅因为我作为CEO说“我要做这个”，就能执行得很好。实际上，我们可以把软件带到每个平台，这本身就是公司核心基因的一部分。

8. 微软企业文化

约翰·科里森：说到公司的核心基因，这就让我想起那幅著名的漫画：微软内部各部门互相举枪对峙。你们需要做多少文化层面的调整？你们究竟是如何在细节上做到的？因为你可以看到所有美好的事物，诸如全员大会之类的活动，但归根结底，文化取决于什么样的行为被接受和不被接受，以及决策是如何制定的。

萨提亚·纳德拉：我会说有两件事。我是一个彻底的内部人，关于微软过去35年里的任何优点和缺点，我都经历过，也是其中的一部分，所以我无法否认这一切。

我当时的感受是，我们要么失去了信念，要么就是失去了叙事权。那幅漫画是一个很好的例子，说明外界的定义如何塑造了后来成为文化叙事的内容，其影响力甚至超过了现实。人们开始认同那个卡通形象。

但这并不意味着我们内部以前都是完美分工、处于某种大和谐之中。事实并非如此。部门间的紧张关系是现实存在的问题，而且这也需要保持这种张力。社会凝聚力不是目标，在市场中取得胜利才是目标。但在某种程度上，你必须对这些大型组织进行编排。事实上，你甚至可能有意识地安排两个相互竞争的团队。

仅仅因为有人读了《纽约客》上的漫画就形成看法，这是领导者面临的挑战。在当今世界，当员工通过外部渠道读到关于公司的信息并形成看法时，你该如何沟通？我认为这是最艰巨的领导力挑战之一。问题是你如何赢得信任？你如何确保他们能感知并塑造现实？

另一件事是，每个人都倾向认为问题出在系统上，是高层那个人或者副总裁拥有所有权力，而“我”毫无权力。现实是权力要分散得多，是分布式的。你如何帮助人们掌握这一点并重新塑造环境？有一句名言说：“我不是离开公司，我是离开我的主管。”我确实相信这一点。这是一种“微观文化”，它们是可以被塑造的。

当我回顾我的微软职业生涯时，我很幸运遇到了一些人，他们在公司里创造了令人难以置信的环境，这正是我留下来的原因，也正因如此我才得以茁壮成长。

所以，你需要在顶层有一个叙事，并且这个叙事必须被践行并保持一致。这就是为什么“成长型思维”或者说“学习一切派”与“自以为是派”的区别，作为一个框架对我们非常有帮助。因为它不是我的教条，而是一个广为人知的儿童心理学概念，这能吸引工作之外的人。打破这种局面并践行它本身就是一个挑战。在当今世界，我们要拥有一种内在的组织力量，去抵抗社交媒体上的梗对我们的定义。

约翰·科里森：微软大概有20万员工，而Stripe有1万人。也许还有正在听这个节目的听众经营着500人左右的公司。在不同规模下，有哪些事情是通用的，又有哪些是只有在达到城市规模（20万人）时才会出现的？

萨提亚·纳德拉：无论规模大小，很多活动基本上是差不多的：你需要与客户沟通，举行高层战略会议，查看未来的财务数字，希望收入高一些、成本低一些。

但有些事情只有在大规模时才会显现。首先，我只在微软工作过，并非这方面的专家。但当接手创始人的位置时，Paul Allen和Bill Gates创立了公司，Steve Ballmer和Bill将其做大，我是第一位所谓的“非创始人”。我很快意识到，为了管理这个范围，我需要一个团队。

我们曾提出过一个关于CEO职责的框架：明确CEO需要做什么？比如综合分析外部环境、制定标准、设定文化规范。你必须既关注长期也关注短期，不能只偏向一方。你必须真正把握那四五件只有你能做的事，然后组建团队。

即使在500人的公司，这也是你要做的。但坦白说，在小公司，你可以把所有事情保存在工作记忆里。像开发者那样，大家可能知道每一行代码是谁写的。但在某个时刻（规模变大后），你必须从“知道每一行代码”转变为“知道那个模块或那个库是谁负责的”。你必须找到那个“认识写代码的人”的人。这种模块化、团队建设以及凝聚力，我认为是最重要的。

约翰·科里森：所以我理解得对吗？在Stripe这种规模或者更小的规模上，你仍然可以把产品作为一个整体来思考，了解发布的所有东西。

萨提亚·纳德拉：我也认为创始人在这一点上很独特。因为他们从第一天起就与公司共同成长。像我这样的职业CEO很难直接拿走并植入创始人的“工作记忆”。即使我在1992年就加入了微软，但我并没有经历80年代早期的阶段。

这就是为什么我认为应该尊重创始人所能独特完成的事情，以及创始人对继任者的尊重——他们不能指望继任者完全照搬做法。这也是为什么“创始人模式”这个概念很有趣。显然存在创始人文化个性极其强大的情况，你应该利用它发挥到极致。而像我们这样的“凡人”CEO，也得有点处于“重新当创始人”的状态，但不要误以为自己就是创始人。我认为这个细微差别很重要。

9. 萨提亚·纳德拉的成长经历

约翰·科里森：最后一个问题，当我们谈论文化建设时，海得拉巴的“水土”到底有什么特别之处？你、Shantanu Narayen（Adobe CEO）、Ajay Banga（世界银行行长）都来自那所学校，很多优秀的国际象棋选手也来自那里。你对这种地区性的超常表现有什么理论吗？

萨提亚·纳德拉：是的，事实上就是我们当时上的那所高中，海得拉巴公学。如果算上Jensen Huang（黄仁勋），他现在已经把我们所有人的光芒都覆盖了（笑），虽然他不是同一所学校的。但在我、Ajay、Shantanu以及现在的宝洁CEO之间，我们确实是校友。这有点像一个小圈子。

我想说，最引人入胜的事情之一是，在70年代末和80年代初的海得拉巴长大并就读那所学校，感觉那里给了我们更多的空间。如果你看看我们每个人，虽然学术很重要，但坦白说，我们大多数人都有擅长的领域，而且实际上在学术之外还有很多其他方面。这在当时的印度是相当罕见的事情。

我把很大一部分归功于我的高中，因为它为我们提供了更多的空间和余地，去追随后来真正成为热情所在的事物，而不是让我们觉得必须加入某种单一的竞争。

约翰·科里森：你高中时的兴趣是什么？

萨提亚·纳德拉：板球。事实上，顺便说一下，这就像塞缪尔·贝克特。

约翰·科里森：是的，我想听听这个故事。

萨提亚·纳德拉：如果你问谁是那位既打过职业比赛又获得诺贝尔奖的人？我想他打过一两场比赛，大概是为都柏林大学队，而且他打过一级板球。他是唯一一个既打过职业板球又获得了诺贝尔文学奖的人。

约翰·科里森：真的吗？真有意思。

萨提亚·纳德拉：所以你可以二者兼得，当时的象棋、拳击之类的东西。一位诺贝尔奖得主，同时还是一名职业板球运动员。

约翰·科里森：太棒了。好吧，虽然你差了一点（没成职业球员），但在另一个人生里，那可能就是你。好啦，非常感谢你，Satya。

萨提亚·纳德拉：谢谢，非常荣幸。