阿里巴巴集权战略回归：组织统一驱动基建战争

产品系统的设计架构往往受制于组织结构的形态。简而言之，拥有怎样的组织体系，就会构建出怎样的产品生态。

如果组织处于割裂的联邦状态，那么其打造的产品注定是模块化且互不兼容的；若想建立统一的基础设施，必须先打造统一的组织。

两年前，阿里巴巴发起了名为“1+6+N”的组织变革。这是一场基于“联邦制”的宏大实验，其逻辑充满新自由主义的诱惑：让巨头学会灵活舞动，让每个业务单元（BU）独立核算盈亏，以市场丛林法则激发内部沉睡的竞争性。

至今，尽管没有官方宣布，但这场变革事实上已告终结。结合昨日发布的财报，在财务数据背后，我们能窥见一个“集权阿里”的重新崛起。

曾经松散、各自为战的联邦正在消散，取而代之的是一个意志统一、令人敬畏的紧密整体。这不只是业务的自然演进，更是组织权力的集中回流。

因为阿里终于意识到，它面临的下一场战争——无论是构建城市级即时零售网络（物理基础设施），还是通过 AI 重塑造算力底座（数字基础设施）——都已超越单纯的“流量变现”业务，转变为需要高度集成、统一调度的系统工程。

要打赢这场仗，分散的诸侯是无效的，这必须是帝国式的整体战争。

01

淘天集团（中国电商）的经调整 EBITA（息税摊销前利润）从去年同期的 443 亿元，下滑至今年的 105 亿元，跌幅高达 76%。

分析师习惯用“竞争加剧”来解释所有利润下滑。他们认为，这是美团和拼多多猛烈进攻的结果，迫使阿里不得不降价和补贴。

这种解读固然不错，但若了解大型组织的运作逻辑，就能发现背后的组织变化。

在任何一个彻底贯彻“联邦制”的组织里，没有一位独立核算的 CEO 会容许自身利润在一个季度内蒸发 76%。

在联邦制结构中，淘天集团的 CEO 对自身损益表负责。他的 KPI 是增长、利润和股价预期。主动削减 340 亿利润去填补无底洞？这在职业经理人的理性选择中无异于自杀，对团队士气也是毁灭性打击。

因此，从另一视角看，这一惨烈跌幅恰恰是“集权”成功的证明。

340 亿人民币的亏损，不仅是有意为之，甚至可视为一次“强制征税”。只有集团层面的最高意志，只有超越单一业务线利益的“独裁者”，才能强行压制淘天集团追求短期报表好看的本能，从最赚钱的业务中抽血。

这些血被输送到哪里？很大一部分填入了即时零售的熔炉中。

这引出了阿里新战略的核心逻辑：即时零售不是一个“业务”，而是一项“基建”。

业务的逻辑是 ROI（投资回报率），如果我要做送外卖业务，我会计算盈亏，不赚钱就不做或缩减；基建的逻辑是“护城河”，如果我要修路或建电站，我不看当期盈亏，而是考虑若不建设，整个体系是否会崩溃。

02

联邦制下的诸侯只做业务，只有集权下的中央才做基建。

当美团通过“万物到家”侵蚀淘宝流量入口时，这就不再是淘天集团一家之事，而是整个阿里生态的存亡问题。阿里通过这 76% 的利润跌幅证明：它已重新掌握对“钱”的绝对分配权。

它不再允许利润沉淀在各板块闲置，不再允许诸侯为自身年终奖粉饰太平。它强制征收这些资源，重新配置到集团认为生死攸关的战场。即便蒋凡在电话会上说未来可能不再补贴，但借此大战，他以及背后的吴泳铭乃至马云，已证明拥有不计代价的资源调配能力。

组织权力的统一，必然带来业务边界的模糊。而这种模糊，正是对抗外部竞争的关键。

在“1+6+N”时期，甚至更早，淘宝是淘宝，饿了么是饿了么。名义上是兄弟公司，实际是结算对手。这种内部摩擦，让阿里在面对美团这种“一体化机器”时，显得笨重迟缓。

但在本季度财报中，我们看到了阿里一体化的实质性进展。

财报特别提到，作为战略一部分，阿里加速了天猫品牌入驻即时零售，截至 10 月 31 日已有约 3500 个品牌入驻。即时零售业务收入实现 60% 的增长。

固然，当前增长未能很好转化为实际营收，甚至带来巨额亏损，但从组织视角看，能实现如此大规模增长，意味着组织墙已被推倒。

要实现“淘宝下单，饿了么配送，天猫店发货”这一看似简单的动作，需打通三个庞大且利益割裂的组织体系：商流组织、物流组织和供应链组织。若还是两年前“各自为战”的阿里，这种协同会淹没在无尽的内部结算、KPI 互斥和部门扯皮中。

今天，即时零售的爆发，说明阿里内部已建立凌驾于 BU 之上的协同机制。阿里通过牺牲利润、把业务做重，来换取用户留在自身生态里。

这样的协同或集权机制，可能也正是 AI 时代所需。

财报显示，云智能集团收入增长 34%，AI 相关产品连续五个季度三位数增长。更关键的是，资本开支（CapEx）维持在 314 亿高位，这部分钱主要用在 AI 基础设施投入上。

在科技公司，CapEx 是组织意志的最高体现。

为什么这么说？因为 OpEx（运营支出）是战术，而 CapEx（资本支出）是战略。招几个人、投点广告，这是 BU 负责人就能决定的战术动作，随时可撤回。但建数据中心、买上万张 H100 显卡，这是固化、不可逆的战略下注。

谁有权决定花这 314 亿？不是某个想做 AI 应用的产品经理，甚至不是分公司 CEO。是集团的战略委员会。

当阿里决定维持高额 CapEx 时，它实际上锁定了未来五年资源流向，剥夺了业务线乱花钱搞小作坊式创新的权利，将所有资源集中到唯一战略方向——统一的 AI 基础设施上。

03

AI 基础设施的建设，具有极强的反联邦特征。

建设 AI 需集中各业务数据，分散在业务线（淘宝、优酷、高德）的数据，若不能物理打通，大模型就喂不饱。如果优酷数据只归优酷，淘宝数据只归淘宝，阿里的 AI 就是空谈。

也需集中算力，统一调度 GPU 集群。如果每个 BU 都自己买卡、自建小集群，那是对昂贵算力的巨大浪费，也无法训练出千亿参数级模型。

同时需避免重复造轮子，尤其对于业务繁杂的巨型公司，以防止各业务线开发自有大模型，最终集团内部烟囱林立，算力碎片化，数据割裂，昂贵 GPU 在独立小集群中空转，无法形成合力训练超级模型。

阿里之所以本季度展现比竞争对手更强的 AI 变现能力（外部云增长 29%），重要原因是通过组织手段，由云智能集团统一构建底座。这种“技术独裁”，在技术范式转移初期，是效率最高的组织形态。

阿里的云端集权，实际上是在构建数字时代的公用事业公司。就像电网必须统一一样，AI 算力网也必须统一。

通过这种集权，阿里将自身从“应用工厂”改造为“智能发电厂”。

集权的硬币背面，是边缘的被放弃，毕竟权力回流意味着边缘地带失血。

财报中一个易被忽视的数据：“所有其他”业务分部收入下降 25%。这包括盒马、灵犀互娱等曾的明星业务。

在联邦制时期，这些“N”是鼓励探索的触角，是万马奔腾的象征。那时逻辑是：只要你能跑出来，集团就给你钱和人。

但在集权时期，它们变成分散注意力的噪音。

当组织的核心逻辑变成“集中力量办大事”时，资源必然会从边缘向核心回流。阿里正在无情剥离那些“非核心、非基建、非高增长”的资产。

这种收缩传递了明确组织信号：在新阿里体系里，如果你不是“水电煤”（电商/云），就没有资格占用集团战略资源。

这是一种极其冷酷的聚焦。对身处“N”板块的员工，这是残酷寒冬；但对整个集团生存，这是必要断臂求生。

阿里正在结束“漫无目的的多元化”。它不再想做一家什么都干的公司，而只想做一家基础设施公司。不符合这定义的业务，无论过去多辉煌，都将被边缘化。

阿里的闪购投入与亏损、云与 AI 的能力和收入，这都是投资者关注的问题，也至关重要，可能决定未来一季甚至一年阿里的价值。

不过，真要理解阿里，想知未来五年方向，仍需看清其组织变化及背后理念变革。

只有当一个组织能像军队一样，不计代价执行总部命令，不计得失进行战略性亏损时，它才可能在美团的巷战和 AI 的军备竞赛中存活。

但这不意味胜利必然。

我们需意识到，现实中战略传导有时差。

集团层面说要搞基建，不看利润。但到了基层 P8/P9 层面，他们可能依然背负 GMV 和转化的 KPI。这种“上层激进、下层迷茫”状态，往往是大型组织转型的常态。我们很难厘清，那 76% 的利润暴跌，有多少是主动战略投入，又有多少是内部混乱造成的效率流失？

我们必须承认这种转型的灰度和混乱性。不是所有钱都花在刀刃上，肯定有大量资金在混乱中被浪费，但这种浪费也是转型必须支付的组织成本。

先前阿里张开了手掌，试图抓住一切，如今它攥紧了拳头，打算只往一个地方用力。