创始人模式回潮：理想汽车的回归与全球商业治理反思

在11月26日晚间的财报电话会上，理想汽车CEO李想的开场陈述打破了高速成长车企CEO的传统发言模式。他并未优先展示营收或利润等“表面光鲜”的数据，而是坦诚了一个在大公司语境中近乎“失态”的反思——过去三年，理想汽车过度学习职业经理人管理体系，结果导致自我迷失，沦为“越来越差的自己”。

2025年第三季度，理想汽车交出了自创立以来最不被看好的一份季报，营收同比下滑超过三成，连续11个季度的盈利纪录被终结，交付量被竞争对手反超，股价在短短两个月内下跌约30%。

站在公司第二个十年的门槛上，李想决定将组织推倒重来，从今年第四季度起，理想将坚定回归创业公司管理模式，告别职业经理人治理体系。

与此同时，他提及两个名字：英伟达和特斯拉。

在李想看来，这两家被视为全球顶尖的科技巨头，至今仍沿用典型的“创业公司方式”进行管理，创始人牢牢掌控方向盘，愿意为高风险的长期押注亲自负责。“如果全球最强的公司都能使用创业公司的管理方式，我们有何理由放弃自己最擅长的路径？”

从理想汽车的时间线向外观察，这一幕并不孤立。过去两年，中国不少头部企业都在进行类似调整：创始人或元老重新走向前台，重新定义公司问题，将权力中心从流程和职位，收回到那几个对公司命运有切身感受的人手中。

早些时间，太平洋彼岸，美国知名投资人保罗·格雷厄姆在2024年秋季撰写《Founder Mode》，将“创始人模式”和“职业经理人模式”置于天平两端，引发了一场关于“谁更适合在高度不确定时代握住方向盘”的全球争论。

保罗·格雷厄姆（Paul Graham），设计师、风险投资家、部落格作者和技术作家。他以Lisp方面的工作而知名，也是最早的Web应用Viaweb的创办者之一，后来被雅虎以美金5千万余元收购，成为Yahoo! Store。共同创办了具有影响力的创业加速器和种子资本公司Y Combinator。

李想在财报会上宣布“回归创业公司管理模式”的那一刻，看似是为一家新能源车企的下一个十年做出选择。实质上，他将一个更宏大的问题推至台前：在一个技术范式不断改写、商业环境高度波动的时代，曾被商学院奉为标准答案的职业经理人模式，正被创始人、董事会及资本市场集体重新审视。

这篇文章，试图从理想汽车这个具体样本出发，梳理这股“创始人模式回潮”的国内与海外脉络，并尝试回答一个更棘手的问题——公司究竟需要怎样的“中心”，才能在不确定的年代里持久生存。

李想决定亲自开车

理想汽车这三年，是一家公司逐渐演变为“大公司”的过程，也是一个创始人亲手将自己推远、又亲自拉回的历程。

早期阶段，理想只是新势力中的后来者，李想频繁在公开场合探讨产品、补能、家庭出行，车主群中许多人能感受到“老板亲自上阵”的存在感。公司规模扩大后，理想开始遵循标准的大厂节奏：更厚重的管理汇报PPT、更复杂的流程缩写、更频繁的业务例会，创始人逐步退居稍远位置，组织结构变为教科书式的“职业经理人治理体系”模样。

2022年前后，理想认真学习了“如何成为一家成熟大公司”。他们引进一批拥有大厂背景、尤其是“华为系”的管理者，搭建IPD流程，引入PBC绩效体系，试图通过更精密的目标拆解和跨部门协同，使业务更稳健、可控。管理层级增多，许多事务需先写邮件、再过会、再排期，决策链条逐步延长。

那几年，理想似乎在为自己更换骨架：从“创始人拍板＋小团队冲锋”，过渡到“职业经理人体系＋流程化管理”。直到2025年秋季的这次财报会，李想干脆在电话中承认，这套尝试让理想“变成了越来越差的自己”。

数据将这种“不适感”放大至众人可见的程度。2025年第三季度，理想营收274亿元，同比下滑36%，净利润由盈转亏，交付被竞争对手超越，三年里首次在财报上集体后退一步。

第三季度的亏损很大部分来自MEGA召回计提成本，这在财务上可解释，但在心理上难以轻描淡写。对于一家一直强调“理性扩张”“不浪费子弹”的公司而言，这是一份象征意义超越数字本身的季报。

紧接着，他宣布将方向盘完全打回。李想在电话会上表示，理想将从今年第四季度开始，坚决放弃职业经理人治理体系，全面回归“创业公司管理模式”，将其视为迈向第二个十年的底层选择。

在他的叙述中，所谓创业公司管理模式，并非公司规模缩小，而是管理逻辑彻底反转：用深度对话替代层层汇报，用用户价值替代任务完成，用效率提升替代资源占有，用识别关键问题替代制造信息不对称。

他还将话说得极具个人色彩，“我本人热爱汽车、热爱产品、热爱人工智能，工作就是我最大的爱好，为何不用自己最擅长的能力和方式来管理理想汽车？”

在中国的商业语境中，这样的表态容易引发一种朴素而有力的共鸣。

许多评论在解读理想此次转向时，直接指出一点：成立十年的公司，创始人就淡出一线管理，在当下环境中“为时过早”。

国内回归潮

将视角拉远，理想并非唯一“往回调整”的中国样本。

过去两年，阿里巴巴经历了一次漫长而剧烈的换挡：2023年9月，马云之后的第二轮“交接棒”完成，蔡崇信接任集团董事会主席，早年技术合伙人出身的吴泳铭出任CEO，这一组合被许多观察者解读为“阿里老将＋工程师型元老”重新站上前台。

随后的两年里，吴泳铭推动多轮架构调整，将曾浓墨重彩写入PPT的“1+6+N”拆分战略收回，重新按四大板块梳理业务：国内电商、国际电商、云智能和“所有其他”，并公开将未来十年的三大优先级定为“技术驱动的互联网平台、AI驱动的科技业务、全球化商业网络”。

表面看，这是一次从“多元集团”向“聚焦主业”的战略调整；深入看，更像是一场“权力中心回迁”的动作。

张勇时代，阿里尝试将权力和责任更多下放给业务集团，鼓励子公司各自为战，如同一束投资组合；蔡崇信和吴泳铭接手后，重新将电商和云这两个历史根基拉到同一张桌上，将AI写入集团级优先级，强调统一指挥和高强度投入。

许多人注意到一个细节，马云在内部场合反复提及，“回归淘宝、回归用户、回归互联网”。这些话本身是典型的创始人语气，用一两句简单的方向性口号，将公司从复杂的战略叙事中拉回当年出发的原点。阿里巴巴甚至在园区内重新搭建一间“湖畔花园16栋1单元202室”风格的办公室，让进入者瞬间明白，这家公司正刻意将自己拉回由创始人气质主导的起点。

湖畔小屋内的白墙上，写着“发展才是硬道理”

类似情形，也在一些看似更低调的公司中悄然上演。某些民营制造企业在将职业经理人推上前台几年后，又重新请家族成员或创始团队回到一号位；部分互联网中型公司，尝试让“空降CEO”全面接手，最终仍需由创始人出面收拾摊子，将方向拉回熟悉路径。

科技巨头的创始人回归更具神秘色彩。他们未必都恢复CEO头衔，但通过内部讲话、设立新项目，甚至“虚拟分身”等方式，实质性收回公司控制权，以应对激烈的存量竞争。

此外，消费领域也有创始人回归。例如洽洽食品的陈先保，2024年下半年回到一线，专门管理产品、销售和电商。还有美邦服饰的周成建、良品铺子的杨红春。

这些故事未必都登上热搜，但在许多从业者的叙述中，已逐渐汇成一句心照不宣的话：在新的技术周期和产业周期里，真正能为一家公司命运负全责的，仍是那个最初签字的人。

将这些碎片拼凑在一起，会发现近两年中国的“创始人回归”大多发生在同一种气候下。

行业侧，新能源车、平台电商、云计算、大模型等赛道都在经历一轮几乎重写游戏规则的技术变迁，旧有盈利模型、估值逻辑随时可能被推翻；公司侧，不少企业已从高增长期进入“第二曲线”的迷茫阶段，增长放缓、故事老化、组织臃肿，一边在内部推流程、一边在外部讲转型；治理侧，上一轮对“职业经理人化”的热情，让许多公司在短时间内叠加更多层级、更精细的KPI、更重的汇报机制，却未同步长出与之匹配的长期主义和冒险能力。

在这种三重压力叠加的节点上，“创始人回归”常非英雄式的个人回归，而是一种被现实逼出的治理纠偏。当环境不再稳定、技术路径不再清晰，董事会、股东和员工都会倾向于将最像这家公司的人重新推上前台，让他回答那些靠流程和职业履历无法回答的问题。

对创始人本人而言，这未必是荣耀时刻，更多是“已退居后排，仍被拽回再跑一轮”的疲惫与责任交织。对员工而言，看到创始人的内部信、全员会、产品评审重新增多，既意味着风向将变，也带着一丝“有人出来扛责”的踏实。

因此，将理想汽车放入这条时间线，它不再只是一家车企在业务压力下的自救故事，而是中国公司在新一轮技术与产业重构中，集体面对的一个问题的答案：当职业经理人时代的标准解，在新环境中越来越难套用时，创始人模式被重新请回，非为怀旧，而是因许多关键决策，又回到了“只能由承担全部后果的人来做”的原点。

硅谷也换回老司机

美国科技圈的“创始人回归”最显著特征是直接下场负责最前沿的AI战役，他们意识到职业经理人擅长守成，但无法在技术大断裂时期做出生死攸关的激进决策。

Meta的创始人马克·扎克伯格在2022年启动“效率年”，重新抓战略和执行。同年，埃隆·马斯克收购Twitter（现改称X）后，亲自担任CEO。2023年，Google的创始人谢尔盖·布林深度回归，直接推动DeepMind和Brain两个核心AI团队合并，紧盯Gemini大模型的全流程落地。

到2025年，德国自行车品牌Canyon的创始人罗曼·阿诺德，9月出任执行董事长。当时Canyon正处于品牌扩张和全球化的关键阶段，阿诺德回归后，主导制定长期战略，强化直销模式和产品创新，衔接品牌传承和全球扩展。

最先将这股风具象化的人，是保罗·格雷厄姆。2024年9月，他在个人网站上撰写长文，标题即为《Founder Mode》。

他写这篇文章的起因很简单。在投资机构YC活动上，他听了爱彼迎联合创始人兼CEO布莱恩·切斯基的一场内部分享，现场坐着一圈已取得成功的创始人。散场后，几乎所有人都说，那是他们听过的最佳创业者讲述，且都承认自己也被同一套“管理者的正确姿势”坑过一遍。

爱彼迎（Airbnb）CEO布莱恩·切斯基（Brian Chesky）

这套“正确姿势”很熟悉。创始人通过“创始人模式”将初创公司规模化做大后，要学会“manager mode”——招聘更专业的管理者，下放权力，勿事事亲力亲为，勿“微观管理”，CEO应像站在高处的设计者，只盯关键指标和少数高层。

布莱恩·切斯基起初照单全收，待爱彼迎真成长为全球公司，才发现自己被这套逻辑带进沟里。职业经理人增多，层级复杂，信息壁垒增厚，许多“好看”的管理动作损害用户体验，2020年后订单几乎腰斩，亏损达约46亿美元，公司创始人自己却越来越远离产品和一线，至生死存亡之际。

后来，他学习苹果公司创始人史蒂夫·乔布斯，裁员约25%，砍掉机票、影视内容制作等一堆副线，只做“住宿这件事”，亲自盯功能、盯设计、盯关键岗位招聘，一度将几十人视为自己的“直接下属”，重新回到高度介入、到处“越级打电话”的状态。到2022年，公司历史上首个规模化盈利到来，净利润约18.9亿美元。

布莱恩·切斯基从未离开公司，只是切换了不同管理系统。他称之为一种新的工作方式，保罗·格雷厄姆则直接命名“创始人模式”。

这篇文章发布后，短时间内便在社交媒体X上被阅读数千万次，被媒体制成“Manager Mode vs Founder Mode”图谱，纽约时报、Fortune、Business Insider都在追问同一问题：当公司进入中年，创始人究竟该退一步，还是该重新走上前台？

布莱恩·切斯基的故事之所以被夸张放大，不只因爱彼迎本身的体量，更因台下听众的共鸣：一批已将公司做大的创始人，集体讲述同一件事——照教科书那样“去创始人化”，差点把公司搞垮。

在这些讨论仍停留于“理念争论”的同时，美国现实世界已提供一批更具戏剧性的样本。

最戏剧性的当属迪士尼。2022年11月，巴布·艾格离任不到一年，被董事会紧急请回公司，重新出任CEO。当时的迪士尼，流媒体业务一年亏损十几亿美元，股价大幅下挫，内部怨气与外部投资者质疑叠加，职业经理人出身的接班人鲍勃·查佩克在多个战线失去信任，董事会选择的应激反应非常直接：换回那个曾用一连串疯狂收购（Pixar、Marvel、Lucasfilm、21世纪福克斯）打造出“IP帝国”的老CEO。

巴布·艾格回归后做的首件大事，是将公司再拆开又拼合。他一边宣布裁减7000名员工、削减55亿美元成本，一边重构业务板块，将“创意”重新置于组织权力中枢，将拍板权交还内容负责人，而非财务表格。他反复强调，迪士尼的生命线不在于订阅用户数，而在于“讲好故事”的能力；流媒体目标也不该是“烧钱追用户”，而是用更优质内容支撑长期品牌资产。

对一家被视为“老牌股”的公司而言，这种转向带着明显的“创始人式气味”。无论外部看来是否合规、是否顺着分析师提纲，先將公司拖回它真正擅长之地。

星巴克“老创始人”霍华·舒兹，过去二十年所为也很类似。他本在2000年从CEO位退下，只任董事长，但到2008年金融危机前后，星巴克门店扩张过猛、体验劣化、利润承压，他再次回归CEO职位，关闭大量表现不佳门店，重训咖啡师，将公司从一台只会开店的机器，拉回“第三空间”和咖啡体验的叙事。

2022年，美国本土业务在疫情后恢复乏力，工会浪潮抬头，他又短暂“复出”担任临时CEO。最近两年，他名义上仅是荣誉主席，但每逢公司出现经营压力，仍公开发表长文，敦促管理层“回到咖啡本身，回到门店一线”，要求高管多去店里站吧台、与咖啡师交流，而非只盯报表。

因此，星巴克内部，哪怕职业经理人已接手大部分日常经营，霍华·舒兹仍似被保留的那块“创始人神经元”，在关键时刻提醒公司勿忘存在初衷。

纵观此轮回归潮，美国科技龙头率先启动，快速传导至中国互联网与消费企业，再延伸至欧洲细分赛道龙头，形成全球联动的回归态势。

CEO难当

过去几年，有些CEO之所以“回归”，是因他们曾离开过，但另一类公司从未走到那一步，创始人从未真正放手。

特斯拉、英伟达这类组织，很难想象在今天交给纯职业经理人。马斯克紧盯工厂选址、产线节奏、FSD迭代；黄仁勋站在GTC台上解释GPU路线图，从芯片架构到开发者生态，他说话的方式本身就是公司的战略说明书。

外界会称他们“控制欲强”“个人崇拜”，但资本市场回应非常直接——回报率、增长曲线、用户粘度，这些冷冰冰的数字是对创始人意志最直接的统计学奖赏。

全球咨询公司贝恩的研究显示，从1990年到2014年，创始人仍参与管理的上市公司，为股东创造的回报约是其他公司的三倍，即便剔除纯科技股，仍有近两倍差距。对愿押注二十年的投资者而言，让一个不打算换工作的CEO掌舵，反而是更“稳”的选择。

全球咨询公司贝恩在2016年发布的一份研究报告《BARRIERS AND PATHWAYS TO SUSTAINABLE GROWTH：Harnessing the power of the Founder’s Mentality》显示，创始人领导的公司，要比其他人（职业经理人）率领的公司更加优秀。

数据层面的“复盘”也在为这股风提供新叙事。2024年10月，《哈佛商业评论》发表一篇研究文章，专门比较50位创始人CEO和58位非创始人CEO，在统一评估体系下，看他们到底有哪些差异。结论关键词，几乎与保罗·格雷厄姆在《Founder Mode》中写的一样：创始人往往更“刺”，他们在发散思考、内在驱动力和对少数亲密合作者的高度依赖上明显更强。

这种“刺”带来五项“超能力”——能持续产出创意并阐明，能激发他人，极度痴迷用户体验，有超常交付欲望，愿为长期目标频繁调头；也带来对应五项弱点——不爱听反对意见，不擅长搭建制度，不够善于换人，沟通有时不清晰，与风险之间的距离感太近。

这一研究有趣之处在于，它非为创始人歌功颂德，而是承认一个事实：所谓“创始人模式”和“职业经理人模式”确实是两套不同心智模型。

创始人更多靠极强个人意志拉动组织，职业经理人更多依赖制度和流程维持秩序。前者给公司带来方向感、速度感和“敢做他人不敢做的事”，后者带来稳定、可复制和风险控制。在低波动、规则相对稳定的环境里，后者更对；在技术和市场频繁改写剧本的时代，前者的价值被置于放大镜下。

《哈佛商业评论》在文章最后给出的建议也很克制：长期可持续的公司，需要的是一种能在两种模式间切换、甚至将创始人心态制度化的能力，而非简单将任何一种模式打成“落后思想”。

时代进入剧烈波动，此问题的答案开始变得很“统一”。路透社的报告显示，过去几年，全球CEO的更替速度明显加快，数据几乎月月刷新。在路透社追踪的全球主要指数公司中，2024年，有202位大型公司CEO离任，是过去六年平均水平之上。平均任期从七年缩至六年多，成有记录以来最低。

管理学者直接称之为“CEO大迁徙”。

AI冲击、供应链重组、资本市场重新计价，让原本以“稳健”为标签的职业经理人承受超过过去许多倍的压力。在这些动荡周期中，公司需要的不是“稳”，而是“能带大家穿越过去的人”。

于是，董事会在最关键节点做出的选择，变得异常一致——谁能将公司故事讲清楚？谁能让员工重新相信未来？谁能在混乱中持续推动？只要创始人还在世，答案往往非职业经理人，而是创始人。

更戏剧性的是，创始人仅占全球CEO的极小比例，却占到“回锅CEO”的近一半。换言之，当公司最需要一个“原点领导力”时，他们第一反应是将过去那个带队走出来的人请回。这不是怀旧，而是治理逻辑在极端压力下的本能反应。

将这些现象摆在一起，人们会明显感受到一种情绪正在全球商业社会中流动：增长带来的复杂性正一点点扼杀大公司的“创业气”，而欲继续穿越周期，它们必须将早期那种“叛逆使命感”“对用户的偏执”“一线的执着”重新找回。

因此，李想在财报会上直接谈论公司问题、方向和责任，是站在这场全球争论中心位置的宣示，也是此轮全球关于“Founder Mode vs Manager Mode”争论的参与者之一。

把“创始人心态”从个人身上拆出来

理想宣布回归“创业公司管理模式”的那天，许多人只看到“风格要变”“组织要扁平”，看不到这种选择背后的心理：车还要继续开下去，前方的路已非过去那种靠供应链优化和投放预算就能赢的直道，再用一个“可替换的驾驶员”坐在主驾驶，谁都睡不踏实。

但仅将创始人请回，并不等于一切问题都能解决。创始人模式本身也有边界，有时甚至是新风险来源。那些我们熟悉的公司名字中，也不乏因创始人意志过强，将公司拖进极端决策的例子。个人判断可让公司在不确定环境下快速转向，也可在没有足够制衡的情况下，一脚踩空。

对许多经历过“创始人回归”的员工而言，复杂感受也是真实存在的。一方面，内部终于有人愿对最核心问题给出明确答案；另一方面，他们也需重新适应“老板随时拍板改方向”“昨天定好的规划今天就被推翻”的节奏。

因此，真正值得追问的，并非“创始人要不要回来”，而是“公司能否在保留创始人模式优势的同时，使其变得可持续”。

当理想说要回到创业公司管理方式，当阿里强调要回到“从阿里土壤里长出来”的领导班子，当爱彼迎、迪士尼这些公司用创始人或“创始人式人物”重新收拢权力中心时，下一步的问题几乎相同：在创始人老去、精力下降、兴趣转向或终究必须淡出舞台后，这家公司还能否继续保持那种贴近用户、敢押长期、愿频繁调头的能力？

这就将话题从“创始人个人”带进“组织生态”。一家公司若真将自己视作一个生态系统，就会意识到：创始人是一块非常敏感的“神经元”，负责感知外部的巨大变化，负责在关键时刻强行给组织一个方向，但整个系统不能只依赖这一个神经元。

人才培养体系是否要鼓励中层保留“主人翁心态”，而非将自己完全当流程的执行者；激励机制是否要鼓励一些高风险尝试，而非只奖励稳妥的优化；董事会在设计权力结构时，是否要给创始人保留一定程度的“少数否决权”，同时也给组织留下可纠偏的空间。

这些看似枯燥的问题，最后都会汇聚到一个具体日常画面中——公司内部究竟鼓励哪种人说话，出错之后谁来承担责任，新业务在起步阶段有没有机会穿过一层层审批活下来。

从这个角度再看“创始人模式回潮”，它更像是一种过渡形态。在技术和商业环境格外动荡的这些年，许多公司没有更好办法，只能先将最有承担能力的人请回前台，让他来做那一轮最艰难的选择。

理想在现阶段选择重新由李想扛起“创业公司管理模式”大旗，是一种现实主义的选择；阿里将老将、工程师、创始人系重新组合，是在为下一轮平台转型争取时间。真正长远任务，可能是在此过程中一点点将“创始人心态”从个人身上拆出，变成可被更多人学习、被组织制度承载、被新一代管理者继承的东西。

或许可以这样想象一种更理想状态：创始人不再是那个永远站在公司最前面的人，而是成为一种被写进组织里的“默认姿态”——面对不确定时，敢于承认无知，敢于做长期不讨好的选择，敢于因相信一件事而承担后果；在日常运转中，又能接受自己只是系统中的一个部分，允许流程、团队和继任者对自己的判断形成必要制衡。

那时，“创始人模式”就不再是某一阶段不得不按下的“紧急按钮”，而是成为公司内部一种更普遍的能力。

回到这篇文章的出发点。财报会那晚，李想用了一句“越来越差的自己”形容过去三年，这句话听上去有些重，却刚好将一个时代的困惑说清了一部分。并非他一人走错了路，而是太多公司在职业经理人时代的黄金光环下，心甘情愿地将方向盘交给了看起来更“专业”、更“理性”、更“可替代”的那类人。

今天，技术和商业环境逼着所有人重新面对不确定性，“创始人模式”的回归就不再只是个人性格的胜利，而是一种更大范围的历史摆动。那些被请回前台的创始人，也许未必都能给出完美答案，但至少在提醒我们，公司从来不只是报表和架构图，它首先是一群人对未来做出的共同下注，总得有人，愿为这场下注承担到底。