凯雷再出手：拿下韩国肯德基，全球餐饮品牌易主潮涌

肯德基再次被昔日的“竞争对手”收入囊中。

2025年12月22日，曾持有麦当劳中国28%股份的国际私募巨头凯雷集团(Carlyle Group)，最终确认通过凯雷亚洲合伙人完成对韩国肯德基的收购。尽管交易金额尚未公开，但根据韩国媒体消息，知情人士透露此次收购价格大约为2000亿韩元（折合1.35亿美元或9.72亿元人民币）。

这已经不是凯雷第一次染指肯德基业务——早在2024年7月，凯雷就以8.35亿美元（约58.5亿元人民币）的总代价，全资收购了日本肯德基超过1200家门店。

在全球通胀不断压缩餐饮业利润、消费者需求快速变化的背景下，自2025年起，肯德基、星巴克、哈根达斯、汉堡王等知名跨国餐饮品牌的区域业务频繁挂牌转让或更换所有者。从亚洲到欧美，此类资本交易接连发生，已成为当前餐饮业的主要趋势。

韩国肯德基三年估值飙升186%

韩国肯德基于1984年在首尔开设首家门店，自2017年起由韩国KG集团负责特许经营。然而，过去三年里，该品牌经历了两次所有权变更。

2023年初，韩国本土投资公司Orchestra PE以约700亿韩元从KG集团手中买下肯德基韩国的全部业务；仅仅两年后，Orchestra PE就决定以约2000亿韩元的价格将其转卖给全球私募巨头凯雷集团。

两次交易相隔不到三年，韩国肯德基的估值增长近三倍，涨幅超过186%。这并非盲目接盘，而是因为肯德基韩国摆脱了长期经营不善和财务压力，实现了业绩复苏。

此前，肯德基韩国曾陷入经营困境，门店数量从高峰期的300多家减少到200家，甚至一度出现技术性资不抵债，2020年的营业利润仅为7.7亿韩元（约合400多万元人民币）。

然而，在业绩跌至谷底后，肯德基韩国迎来复苏。数据显示，其2024年全年营业利润同比飙升469%，达到164亿韩元（超过8000万元人民币），创下历史最高纪录。

在Orchestra PE接管后，通过注资缓解了肯德基韩国的财务压力，并推动菜单本土化优化、深耕外卖渠道等轻量级运营调整，结合品牌自身的改进，这些策略逐渐显现效果。

从市场规模看，肯德基在韩国的门店数量原本就少于竞争对手麦当劳。目前，肯德基韩国在全国拥有超过200家门店，较巅峰期有所减少，而麦当劳在韩国有约400家门店，肯德基的规模约为麦当劳的一半。

这并非因为韩国消费者不喜欢西式快餐——恰恰相反，韩国是世界上人均炸鸡店密度最高的市场之一，本土炸鸡连锁品牌随处可见。肯德基要在韩国立足，不仅要与麦当劳等跨国快餐巨头竞争，还要与本土领先炸鸡品牌较量。能够在如此激烈的竞争环境中走出低谷并创下营收新高，证明了肯德基韩国经营能力的恢复和品牌韧性。

如今，韩国肯德基的控制权再次易手，接盘者依然是凯雷集团。至此，凯雷已将日本肯德基和韩国肯德基的全部经营权收入囊中。

出售麦当劳后，凯雷转投肯德基怀抱

凯雷集团此次敲定收购肯德基韩国业务，其实是其布局亚洲快餐领域的一部分。

2016年，麦当劳总部打包出售东北亚业务时，凯雷曾牵头与韩国Maeil乳业组成财团竞购麦当劳韩国业务。然而，由于当时麦当劳韩国连续多年亏损，2021年运营亏损达278亿韩元，加上双方价格未达成一致，最终收购失败。这次错失为后续凯雷布局麦当劳中国和肯德基埋下了伏笔。

错失韩国麦当劳后，凯雷将目标转向更大的市场。2017年，凯雷与中信资本联手出资20.8亿美元，收购了麦当劳中国及香港业务，其中中信持有52%股份，凯雷持有28%，麦当劳全球仅保留20%，凯雷和中信共同主导麦当劳中国的本土化运营。

在中信和凯雷的推动下，麦当劳中国进入高速扩张阶段，2017年至2023年，门店数量从约2500家增至超过6000家，中国也迅速成为麦当劳全球第二大市场。

资本的本质是适时退出，这笔投资也迎来了完美结局。2023年11月，凯雷宣布将其持有的麦当劳中国28%股权全部出售给麦当劳总部，交易于2024年1月完成交割，麦当劳全球持股比例从20%增至48%。

这次退出被业内视为凯雷非常成功的一笔投资：六年间，凯雷帮助麦当劳中国完成数字化转型和市场扩张，最终套现约18亿美元，获得6.7倍的投资回报。

实际上，在准备退出麦当劳中国时，凯雷已悄悄调整投资方向，将目光锁定在百胜集团（Yum! Brands）旗下的肯德基，开启了新的快餐领域布局。

凯雷在亚洲餐饮领域的布局循序渐进、节奏明确。2021年，凯雷率先以约8000亿韩元（约43亿元人民币）从Anchor手中收购了韩国本土头部咖啡连锁品牌A Twosome Place（途尚咖啡）的控股权，目前该品牌在韩国有约1700家门店，稳居韩国咖啡市场核心梯队。

2024年5月，凯雷再次出手，以8.35亿美元（约58.5亿元人民币）从日本三菱商事手中全资收购肯德基日本公司，并完成私有化退市。截至2025年，肯德基日本的门店数量已达1277家。

如今，凯雷敲定以2000亿韩元（约9.5亿元人民币）收购肯德基韩国全部股权，交易预计2026年上半年完成。至此，凯雷正式将日本和韩国这两个东亚核心市场的肯德基纳入旗下，两大市场肯德基门店总数超过1470家，构建起其在亚洲快餐领域的核心版图。

在快餐核心领域，凯雷一直关注大型跨国餐饮品牌，还曾接触印度市场头部肯德基和必胜客的特许经营商Sapphire Foods，尽管最终未能达成合作。

值得注意的是，凯雷今年参与了星巴克中国的股权竞购，并进入最后一轮，充分显示了其对亚洲餐饮核心资产的布局雄心。

在本土餐饮和细分领域，凯雷的布局同样多样。除了控股韩国途尚咖啡，还收购了日本居酒屋连锁Chimney公司75%的股权，2023年又拿下了中国台湾头部回转寿司品牌争鲜26%的股权，与创始家族实现联合控股，此外还曾投资中国本土火锅品牌小肥羊等。

凯雷的餐饮投资逻辑始终清晰一致，且经过市场验证——瞄准全球头部连锁餐饮品牌的区域核心业务，通过全资收购或合资方式取得控股权，利用其雄厚的资本实力和成熟的运营赋能能力，帮助被投企业优化经营、提升业绩、扩大估值，然后适时通过股权退出实现高额回报。

这家管理资产规模约4740亿美元的全球顶级私募巨头的目标从来不是做单一品牌的财务投资者，而是立志成为跨国餐饮资产的整合者和价值赋能者。

如今，凯雷手握肯德基日韩两大核心业务，已成为亚洲餐饮领域不可忽视的资本力量。从咖啡到寿司，从火锅到快餐，凯雷在餐饮领域的多元布局从未停止，这场围绕全球餐饮核心资产的角逐显然还远未结束。

跨国连锁餐饮品牌频遭易主

近两年来，全球消费服务业正经历一轮产业重构，连锁餐饮领域的变化尤为显著。

多家国际知名餐饮巨头密集出现股权转让、品牌易主和业务重组，这一轮调整的核心特征高度一致——外资品牌逐步放权，资本接盘成为主流。

一直在中国市场坚持直营模式的星巴克，今年也迈出了放权的关键一步。2025年11月4日，星巴克宣布与中国博裕资本成立合资公司，博裕资本将持有合资公司最多60%的股权，星巴克仅保留40%并退居品牌授权方。这笔交易按无负债无现金口径估值约40亿美元，星巴克由此放弃在华控股权，引入本土资本作为大股东。

星巴克的放权是内外压力下的必然之举。一方面，星巴克中国近年增长动力减弱，财年营收增速降至个位数，增长瓶颈日益突出；另一方面，本土咖啡品牌竞争激烈，瑞幸、蜜雪冰城等持续扩张，迫使星巴克的客单价不断下降，2024年星巴克全年收入仅增长0.56%，净利润下滑8.8%。

为了保住客流，坚持高端“第三空间”定位的星巴克被迫加入价格战，这种妥协使其盈利优势逐渐被侵蚀。而博裕资本作为蜜雪冰城等本土消费品牌的重要投资方，深谙中国消费市场的运营逻辑，这正是星巴克所看重的。

此次股权变更后，星巴克计划借助本土资本加速下沉市场扩张，将现有的8000多家门店增加至2万家，同时通过股权转让一次性回笼约24亿美元资金，缓解其在北美市场转型的财务压力。星巴克的这次股权调整，是巨头的“大象转身”，既是应对市场竞争的无奈之举，也是审时度势的战略选择。

无独有偶，就在星巴克敲定交易的同一周，另一国际快餐巨头也完成了在华业务的资本变更。2025年11月10日，汉堡王中国宣布与CPE源峰达成合作，后者出资3.5亿美元（约25亿元人民币）获得汉堡王中国约83%的控股权，其母公司RBI仅保留17%的股权，汉堡王中国由此正式“卖身”本土PE机构。

汉堡王此次易主，根源在于其在华长期经营不善和水土不服。数据显示，汉堡王中国的门店数量在2023年达到1587家的峰值后持续减少，目前仅剩约1250家，两年内净关店超过250家；业绩同样惨淡，其系统销售额从2023年的8.04亿美元降至2024年的6.68亿美元，2025年前三季度进一步缩水至4.81亿美元，单店年均销售额仅40万美元，在汉堡王全球主要市场中排名垫底。相比之下，汉堡王在韩国的单店年销售额约120万美元，法国市场更是高达380万美元，巨大差距凸显其本土化运营的失败。2025年，汉堡王中国关店超过100家，大量加盟商陷入亏损。

在此背景下，RBI决定将中国业务交给本土资本管理，CPE源峰接手后计划通过注资扩张和品牌重塑来重振汉堡王。

这一选择也符合外资快餐巨头在华的发展常态：自2017年起，麦当劳中国就由中信资本牵头控股，麦当劳总部仅持有少数股份；肯德基和必胜客的中国业务则由百胜中国独立运营并完成本土上市。

“西方品牌+中国资本”的组合模式，已成为外资餐饮品牌深耕中国市场的行业标准。

不仅在中国，这股餐饮品牌易主收缩的浪潮正蔓延至亚洲乃至全球，多国市场的国际连锁品牌近年来纷纷进行战略收缩、股权变更甚至业务剥离。

与肯德基同属百胜集团核心品牌的必胜客，2023年至2025年一直被纳入集团战略评估范围，百胜集团2025年11月更宣布启动必胜客全面战略评估，不排除出售该业务的可能性，背后主要原因在于必胜客在欧美市场的持续衰退。

2020年，必胜客美国最大特许经营商NPC申请破产，关闭300家门店并出售剩余927家；2025年10月，英国必胜客特许运营商DC London Pie再次进入破产管理程序，直接关闭68家堂食门店和11个外卖点，成为必胜客今年最受关注的破产重组事件。尽管必胜客中国门店数已突破4000家且持续增长，并通过下沉市场的小型店模式轻装上阵，但其传统正餐业态在全球多数市场仍在缩减战线。

可口可乐在2019年斥资39亿英镑收购的Costa，也在2025年传出计划整体出售的消息。这个曾与星巴克正面竞争的国际咖啡品牌，在星巴克的品牌壁垒和瑞幸等本土咖啡的性价比夹击下增长乏力，最终成为可口可乐计划剥离的非核心资产。

曾以高端定位风靡中国市场的哈根达斯，其母公司美国通用磨坊也在2025年计划出售中国内地的门店业务，退出自营模式转为代理运营，背后同样是品牌增长乏力、市场份额被本土冰淇淋品牌持续侵蚀的现实。

值得关注的是，外资品牌的战略调整不仅限于餐饮领域。法国运动零售商迪卡侬也在筹划转让中国区30%的股权。外资消费品牌在华的业务重构，不是单一领域的调整，而是席卷整个消费服务业的行业浪潮。

结语

本土品牌后来居上并非偶然，而是源于成本、渠道和商业模式的三重创新：低价小店的业态布局降低了运营成本，社区下沉的渠道策略触达了更广泛的消费群体，供应链自产的模式牢牢掌握了成本定价权，这些优势叠加使本土品牌拥有无可比拟的价格竞争力。

在快餐领域，肯德基中国门店超过1.2万家，麦当劳约8000家，但本土快餐品牌华莱士的门店数量已接近2万家，塔斯汀门店也有约1万家；咖啡赛道的格局更为明显，本土咖啡连锁瑞幸门店超过2.6万家，新秀库迪咖啡也有1.8万家，两者的规模均远超星巴克中国的8000家。

面对这样的市场变化，外资餐饮品牌赖以生存的品牌溢价和标准化运营模式逐渐失效，昔日的光环不断褪去，它们唯有主动调整策略——要么出让股权引入本土及头部资本赋能经营，要么关停亏损门店、优化业态结构。这些都是外资品牌为适应新的市场环境而采取的自救措施。

下一个登上资本谈判桌的餐饮巨头，又会是谁呢？