百济神州设双总裁架构，推进全球化纵深发展

百济神州（688235.SH，下称“公司”）近期对管理层进行了意外调整。

12月，公司公告聘任汪来出任总裁，负责管理研发、业务拓展以及业务联盟关系管理等职能。自2011年加入公司以来，汪来曾担任多个研发领导岗位，最高至全球研发负责人。

与此同时，公司在官网宣布现任总裁兼首席运营官吴晓滨的所有职务与职责保持不变。这意味着公司实质上构建了“双总裁”架构。

这种架构在海外早有先例，其核心逻辑在于通过打通内部壁垒释放协同价值，从而打造更多大单品或适应症，这与公司当前的发展需求有一定契合。尽管公司已扭亏为盈，但若想朝更高阶的目标迈进，内部效率和发展节奏可能需要重新梳理。

内部发展遇瓶颈？

从业绩表现看，百济神州交出的答卷超出市场预期。

今年前三季度，公司营收达275.95亿元，同比增长44.2%；归母净利润为11.39亿元。实际上，上半年公司已实现扭亏为盈，归母净利润为4.5亿元。

从曾经的“烧钱大户”到“自我造血”成功，盈利主要得益于核心产品在全球的放量。今年上半年，百悦泽（泽布替尼胶囊）销售额达125.27亿元，同比增长56.2%。其中，该产品在美国、欧洲、中国的收入分别为89.58亿元、19.18亿元、11.92亿元，同比增幅分别为51.7%、81.4%、36.5%。

因此，本轮“双总裁”的设置引发了一个悬念：既然成功盈利，那么高层调整是否意味着公司内部遇到了瓶颈？

要回答这个问题，首先需要审视公司的成功路径。本质上，公司走通了“全球定位+自主研发+资本加持”的高壁垒进阶之路，核心逻辑是以泽布替尼实现反向出海，完成了从Biotech到全球Biopharma的能力跃迁。

但同时，公司的压力也悄然产生，主要来自两个维度：研发与商业化协同偏弱、BD价值兑现遇阻。而且，当公司全球化策略从基本布局转向更深层竞争时，内部效率和发展节奏的问题又逐渐浮出水面。

其一，公司存在明显的单品依赖，百悦泽营收占比约70%。被寄予厚望的百泽安在国内销售稳健，但美国和欧洲市场的表现明显不如预期，这背后折射出渠道建设、适应症研发等方面的短板。

一方面，百泽安在美国曾计划与诺华推广PD-1/TIGIT联合疗法，但自诺华退回权益以来，自主销售团队规模远不及百悦泽。此外，欧洲、日本等市场依赖经销商，自主渠道的薄弱导致该药未能在海外形成规模化销售网络。

另一方面，百泽安的胃癌、食管癌等大适应症获批时间比K药、O药等同类竞品晚了约5年，加上联合用药的研发落地缓慢，使得海外市场无法发挥先发优势。

其二，公司BD价值兑现的路径未能有效打通。截至目前，公司与诺华、新基等合作多次终止。以诺华为例，双方合作的逻辑是资源互补，即“公司出产品+诺华出管线”，但后续因研发、市场等方面变化导致合作终止。

而且，公司目前能匹配BD交易的管线资产相对较少。跨国药企的需求集中在成熟管线，尤其是新疗法的临床三期阶段，而这正是公司当前的短板。

换言之，公司盈利走通了创新药企“0到10”的路径，但如何实现“10到100”甚至更大规模的发展，即打造更多大单品、保持研发体系持续输出、推动产品在全球持续放量，需要内部对组织架构、业务协同、资源分配等方面重新做出思考和调整。

长期股东高瓴的动摇

当市场还在猜测百济神州遇到何种瓶颈时，部分资本已开始行动。

今年以来，高瓴通过旗下基金及其联属实体对公司进行多次大额减持，持股比例从8.97%降至4.89%，由此退出5%以上股东行列，累计套现约61.1亿港元。报告期内，该机构还参与了恒瑞医药港股IPO认购，以4000万美元成为最大基石投资者。

这种“减持公司+重仓同行”的运作，让市场重新审视公司的资本价值。毕竟，公司登陆科创板后曾超越恒瑞医药，成为市值第一的创新药企。截至目前，公司的A股和港股市值分别约4200亿元、2700亿港元，恒瑞医药约4100亿元、4700亿港元。

很明显，恒瑞医药在港股市场更受追捧，这可能进一步引发两家企业估值的重新判定。而且，高瓴一直是公司的核心投资方，早期就参与多轮融资，可以说见证了公司从Biotech成长为全球Biopharma的历程。

换言之，长期股东的减持释放出一种微妙信号，而公司需要做的或是保持定力，沉下心来重新梳理现有架构。

目前，汪来负责研发与BD体系，全球研发中心按技术平台、疾病领域等划分，设有化学、生物学、临床前研究、临床开发等部门，SVP级临床运营、临床策略、药物化学负责人向汪来汇报。

而吴晓滨负责商业化与运营体系，按区域设立总经理，统筹所辖区域的销售、市场准入与医学推广。今年8月，原武田制药全球高级副总裁、武田制药中国总裁单国洪加入公司，出任大中华区、中亚和南亚区域总经理，向吴晓滨汇报。

其实，双总裁架构在海外大厂早有先例。2023年至2024年，诺和诺德曾采用过该模式。彼时，该企业处于战略转型节点，计划将司美格鲁肽从糖尿病拓展至更多适应症，但内部架构决策链条长、跨区域协同效率低等组织痛点无法适配全球市场竞争。

由此，诺和诺德以联席架构形成“决策中枢+数据打通”协同，包括全球产品委员会担当核心枢纽、搭建研产销一体化数据中台、打造“中试—商业化”产能转移绿色通道，实现管线与市场精准对齐。

2024年，司美格鲁肽全球销售额增速超25%，各类适应症和管线成功推进。今年8月，诺和诺德回归单一总裁并精简组织，包括合并研发部门、设立首席科学官、砍掉非核心管线等。

归根结底，公司面临着与当年诺和诺德类似的情形，同样希望成功拓展更多适应症和单品，但内部协同效率成为桎梏。当然，诺和诺德通过双总裁架构攻克了难关，最终完成了模式过渡。公司本轮的高层调整是否能复刻这种路径，时间会给出答案。

（本文仅供参考，不构成投资建议，市场有风险，投资须谨慎）