阿里组织重构：从联邦分治到中央集权，构筑即时零售与AI新基建

产品的架构往往由组织的架构所决定。简言之，一家公司采用怎样的组织结构，便会催生出怎样的产品体系。

倘若组织是各自为政的联邦，那么它孕育出的产品也必然是模块分割、难以协同的；若想打造统一的基础设施，就必须率先构建一体化的组织。

大约两年前，阿里巴巴启动了名为「1+6+N」的组织变革。那是一次基于「联邦制」的大胆尝试，其理念充满了新自由主义的色彩：让庞大的企业灵活起舞，让每个业务单元自负盈亏，用市场机制激活内部潜能。

时至今日，尽管没有正式公告，但这一变革实际上已悄然落幕，而最新发布的财报，在数字背后，我们也能察觉到一个「集权阿里」的再度浮现。

那个曾经松散、各自为战的联邦正在消逝，取而代之的是一个意志统一、令人敬畏的紧密实体。这不仅是业务的自然演进，更是组织权力的重新集中。

因为阿里终于认识到，它所面临的下一场战役——无论是搭建城市级的即时零售网络（物理基建），还是借助AI重塑算力基础（数字基建）——都不再是单纯的「流量变现」生意，而是需要高度集成、统一指挥的系统工程。

要赢得这场战争，分散的诸侯已无济于事，这必须是帝国的战争。

01

淘天集团（中国电商业务）的经调整EBITA从去年同期的443亿元，下降至本期的105亿元，降幅高达76%。

市场分析师常以「竞争激化」来解释利润下滑。他们觉得，美团和拼多多的强势进攻，迫使阿里不得不降价促销、增加补贴。

这种看法固然有道理，但若深谙大型组织的运作规律，便能洞察背后的组织变革。

在任何彻底实施「联邦制」的组织中，没有一个独立核算的CEO会容忍自己的利润在一个季度内蒸发76%。

在联邦体制下，淘天集团的CEO对自己的P&L负责。他的考核指标是增长、利润和股价预期。主动削减340亿利润去填补一个未知的窟窿？这在职业经理人的理性决策中无异于自杀，对团队士气也是毁灭性打击。

因此，换个角度看，这一惨烈的降幅，恰恰是「集权」成功的佐证。

340亿元人民币的亏损，不仅是有意为之，甚至可以说是一次「强制征税」。只有集团层面的最高权威，只有超越了单一业务线利益的「决策者」，才能强行压制淘天集团追求短期报表光鲜的本能，强行从最盈利的业务中抽取资源。

这些资源流向了何处？很大一部分注入了即时零售的熔炉。

这便引出了阿里新战略的核心：即时零售并非一个「业务」，而是一项「基建」。

业务的逻辑是投资回报率，如果要做外卖业务，会精打细算，不赚钱就可能不做或少做；基建的逻辑是「护城河」，如同修路建电站，不看当期盈亏，而是看如果不建，整个生态是否会崩溃。

02

联邦制下的诸侯只聚焦业务，唯有集权下的中央才布局基建。

当美团通过「万物到家」开始侵蚀淘宝的流量入口时，这已不仅是淘天集团的问题，而是整个阿里生态的生死攸关。阿里通过这76%的利润跌幅证明了：它已重新掌握了「资金」的绝对分配权。

它不再允许利润沉淀在各个板块中沉睡，不再允许各业务单元为了一己年终奖而粉饰数据。它将资源强制集中，重新投放到集团认为决定未来的战场。即使蒋凡在电话会上表示未来可能不会持续补贴，但借由这场战役，他以及背后的吴泳铭乃至马云，已证明自己具备了不计代价的资源调度能力。

组织权力的统一，必然带来业务边界的模糊。而这种模糊，正是应对竞争的关键。

在「1+6+N」时期，甚至更早，淘宝是淘宝，饿了么是饿了么。名义上是兄弟公司，实际上是结算对手。这种内部摩擦，使阿里在面对美团这样的「一体化机器」时，显得笨重而迟缓。

但在本季度财报中，我们看到阿里一体化的实质性进展。

财报特别提到，作为战略的一部分，阿里加速了天猫品牌入驻即时零售，截至10月31日已有约3500个品牌入驻。即时零售业务收入实现了60%的增长。

诚然，如今的增长尚未有效转化为实际营收，甚至带来巨额亏损，但从组织角度看，能够实现如此大规模的增长，意味着组织壁垒被推倒了。

要实现「淘宝下单，饿了么配送，天猫店发货」这一看似简单的流程，需要打通三个庞大且利益分割的组织体系：商流、物流和供应链。若还是两年前那个「各自为战」的阿里，这种协同将淹没在无休止的内部结算、KPI冲突和部门扯皮中。

如今，即时零售的爆发，说明阿里内部已建立起一个超越BU的协同机制。阿里通过牺牲利润、做重业务，来换取用户留在自己的生态圈。

这样的协同或者说集权机制，或许也正是AI时代所需要的。

财报显示，云智能集团收入增长34%，AI相关产品连续五个季度三位数增长。更关键的是，资本开支维持在314亿的高位，这部分资金主要用于AI基础设施的投入。

在科技公司，资本开支是组织意志的最高体现。

为何这么说？因为运营支出是战术，而资本开支是战略。招几个人、投点广告，是BU负责人能决定的战术动作，可随时撤回。但建一个数据中心、购买上万张H100显卡，这是固化、不可逆的战略下注。

谁有权决定花这314亿？不是某个想做AI应用的产品经理，也不是某个分公司的CEO。而是集团的战略委员会。

当阿里决定维持如此高额的资本开支时，它实际上锁定了未来五年的资源流向，剥夺了业务线乱花钱搞小作坊式创新的权利，将所有资源集中到唯一的战略方向——统一的AI基础设施上。

03

AI基础设施的建设，具有极强的反联邦特征。

建设AI需要集中各业务的数据，分散在淘宝、优酷、高德等业务线的数据，如果不能物理打通，大模型就难以训练充分。如果优酷的数据只归优酷，淘宝的数据只归淘宝，阿里的AI战略便是空谈。

也需要集中算力，统一调度GPU集群。如果每个BU都自行购卡、自建小集群，那是对昂贵算力的极大浪费，也无法训练出千亿参数级的模型。

同时需避免重复建设，尤其是业务繁杂的巨型公司，以防每个业务线都开发自己专属的大模型，最终导致集团内部烟囱林立，算力碎片化，数据割裂，昂贵的GPU在独立小集群中空转，无法形成合力训练超级模型。

阿里之所以能在本季度展现出比竞争对手更强的AI变现能力（外部云增长29%），重要原因是通过组织手段，由云智能集团统一构建底座。这种「技术集权」，在技术范式转移初期，是效率最高的组织形态。

阿里的云端集权，实际上是在构建一个数字时代的公用事业公司。就像电网必须是统一的一样，AI算力网也必须是统一的。

通过这种集权，阿里将自己从一个「应用工厂」改造为一个「智能发电厂」。

集权的硬币背面，是边缘业务的被放弃，毕竟权力的回流，意味着边缘地带的失血。

财报中一个容易被忽视的数据：「所有其他」业务分部收入下降25%。这其中包括盒马、灵犀互娱等曾经的明星业务。

在联邦制时期，这些「N」是鼓励探索的触角，是万马奔腾的象征。那时的逻辑是：只要能跑出来，集团就给予资金和人力。

但在集权时期，它们变成了分散注意力的杂音。

当组织的核心逻辑变成「集中力量办大事」时，资源必然会从边缘向核心回流。阿里正在无情地剥离那些「非核心、非基建、非高增长」的资产。

这种收缩传递了一个明确的组织信号：在这个新阿里体系里，如果你不是「水电煤」（电商/云），就没有资格占用集团的战略资源。

这是一种极其冷酷的聚焦。对于那些身处「N」板块的员工来说，这是残酷的寒冬；但对整个集团的生存来说，这是必要的断臂求生。

阿里正在结束那种「漫无目的的多元化」。它不再想做一家什么都干的公司，它只想做一家基础设施公司。不符合这个定义的业务，无论过去多辉煌，都将被边缘化。

阿里的闪购投入与亏损、云与AI的能力和收入，这都是投资者关注的问题，也是重要的问题，可能决定了未来一个季度甚至一年阿里的价值。

不过，真正想要理解阿里，想要看清未来五年的方向，依然要看透它的组织变化，以及背后的理念变化。

只有当组织能够像一支军队一样，不计代价地执行总部的指令，不计得失地进行战略性亏损时，才有可能在美团的巷战和AI的军备竞赛中生存下来。

但这并不意味着胜利是必然的。

我们需要意识到，现实中，战略的传导存在时滞。

集团层面说要搞基建，不看利润。但到了基层P8/P9的层面，他们可能依然背负着GMV和转化的KPI。这种「上层激进、下层迷茫」的状态，往往是大型组织转型的常态。我们很难厘清，那76%的利润暴跌，有多少是主动的战略投入，又有多少是内部混乱造成的效率流失？

我们必须承认这种转型的灰度和混乱性。不是所有钱都花在了刀刃上，肯定有大量资金在混乱中被浪费，但这种浪费，也是转型必须支付的组织成本。

先前阿里张开了手掌，试图抓住一切，如今它攥紧了拳头，打算只往一个地方用力。