从AI芯片创业到体制内：姚颂的新角色与未来展望

2025年11月，深圳，在IDEA研究院2025大会上，当沈向洋以“国先中心年轻的主任”介绍姚颂时，我颇感意外。

我不禁问：“这是之前创业做AI芯片的那位姚颂吗？”向IDEA工作人员求证后，得到了肯定的答复。

从我第一次遇见姚颂至今，已整整八年。

2017年，作为深鉴科技创始人的姚颂，在北京朗园召开了产品发布会，台下媒体中不知何人说了句，“这位CEO是92年的”，顿时引起众人窃窃私语——相比AI芯片，大家更关注台上这位年仅25岁的姚颂。

当时，姚颂尚不能独自支撑起一家AI公司，他有一批来自清华的师友作为合伙人，尤其是他的老师、现任清华大学电子工程系主任汪玉。（汪玉老师后来成为另一家AI算力明星公司“无问芯穹”的发起人。）

姚颂的首次创业以高光时刻迅速落幕。2018年中，全球芯片巨头赛灵思宣布收购深鉴科技，媒体报道称收购金额为三亿美金，姚颂自己透露，“比这更多一点”。

谈及“年少成名”，92年出生的姚颂无疑符合这一标签。

同年，85年出生的张旭豪将饿了么出售给阿里；89年出生的旷视科技创始人印奇还在考虑是否将公司推向新诞生的科创板；90年出生的齐俊元终于决定在年末将Teambiton卖给阿里巴巴。

八年间，姚颂并未停歇，他创立了一支名为“SEE Fund”的基金，投资了银河通用、穹彻智能等一系列明星独角兽企业；还参与成立了一家民营火箭公司。

2025年7月，姚颂从北京迁至深圳，加入国际先进技术应用推进中心（深圳），据官方介绍，“国先中心”是由国家发改委和深圳市政府指导设立，由深圳科创局主管——这是一份正统的体制内工作。

我对姚颂的选择感到惊讶。他年少成名，创业成功退出，投资也颇有成就，正值精力与资源的巅峰期，为何会选择来到深圳，又如何“上岸”体制内？

图片由受访者提供

一、“姚主任”

按照体制内的称呼，姚颂现在是“姚主任”，我问他是否习惯这个称呼，他乐呵呵地说，叫主任或老师都行。

姚主任的工作内容颇为繁杂，“国先中心”的介绍折页上有一句话的定位：“为技术对接场景，为场景寻找技术”。

“听起来像FA（财务顾问）？”我问姚颂身边的工作人员，对方笑笑说：“也做，（但）我们除了帮助找资金，还协助找政策和落地场景。。”

作为中间方，“国先中心”一端连接着港科大、南科大、IDEA等高校机构孵化的创新技术，另一端则是作为需求方的大型国央企、传统企业等。

在访谈中，姚颂多次提及“服务”一词，更详细地解释这个服务就是找资金、找客户、找政府。在服务过程中，姚颂要先做“导师”，再做“翻译”。

万事开头难，对于初创公司而言，姚颂要充当创业导师，帮助他们启动项目。

融资是最基本的环节，国先中心的同事告诉我，为了帮助孵化的创业项目融资，“姚主任和团队共打了将近200场电话会”，最终在6个月内帮助项目完成两轮融资。

“翻译”是姚颂的另一项强项，凭借曾经的创业、投资经历，他擅长在多语境下对话，“我今天能读论文，能和教授、学生交谈，也能跟投资人、创业者、大企业沟通”。

最终的效果是确保“市场化思维”在“国先中心”的落实。

相比之下，国内不少单位下设的创新中心常通过行政命令强制管辖范围内的企业机构与指定的“创新公司”合作。

这种做法的后果是创新无法真正接受市场检验，反而成为政绩的装饰。

这是姚颂最不愿看到的结果，他希望经手孵化的创新项目能真正产生好的产品技术，最终凭借实力获得订单，而不是变成一纸公文强制完成的甲乙方合作。

“我作为主任，每天都在确保（市场化）这件事的发生。”姚颂告诉我。

二、这一站，下一站

聊完“姚主任”的工作内容后，我还想了解作为“创业者”的姚颂为何选择深圳。

对姚颂而言，搬来深圳有两个目的。第一个很明确，就是“贴近”。

“谈出海、谈产品、谈供应链，（深圳的）氛围比其他城市好太多了。”他对我说。他举例：“之前认识的哥们儿在深圳做录音卡片业务加上会议纪要服务第一年收入就过亿了非常厉害。”

(《智能涌现》注：此处指曾任凡卓资本投资总监的许高后来创业做的AI录音卡片Plaud)

从应用产品的角度观察技术我们还聊到大疆、影石、拓竹……听起来姚颂想将自己置于创业的试炼场里离他们近一点。

我问姚颂是否对硬件感兴趣？他回答说：“不是我对产品需求感兴趣。”

去对的地方认识对的人姚颂很早就这么做了。

大二时姚颂在清华参加星火计划要在一年内提交课题与研究成果最终只有50余人入选期间清华也会组织各种研讨会让参与者交流学习。

“结识了很多朋友即使后来好几年才联系一次但关系依然亲切。”姚颂这样总结十年前的经历。

在星火计划中姚颂与一群天才少年相识包括杨植麟（月之暗面创始人）、王鹤（银河通用创始人）还有他后来创业深鉴科技的合伙人韩松。

姚颂来深圳的第二个目的与“遗憾”有关。

“在产品方面我确实有所欠缺。”姚颂坦诚地分析了自己的经历无论是芯片还是火箭都属于产品形态、客户群体明确的领域但他自己的产品定义能力和海外市场能力呢？

“几乎没有。”他说。

在国先中心的工作中姚颂每天都在帮创业者找场景、找方向这是他欠缺的也是他所需要的。

他也有自己的“Aha moment”。

在与一家“00后”机器人初创团队打磨产品的过程中姚颂和他们一起“磨出”一个认知：如果机器人走进家庭短期内无法实现那么就把空间/场景做降级比如先把“洗手间”拆出来再去适配商场、工厂里的洗手间完成某个场景的交付。

同理再将“客厅”、“卧室”逐个拆分过程中也能有商业化收入就把一个看似遥远的“家庭通用具身智能”拆成了未来两年、四年、十年的分段实现目标。

“这种找场景的方法论会启发我。”姚颂对我说。这位92年出生曾用三亿美金卖掉公司并兼任一支基金创始合伙人的“前创业者”依然在不断地审视自己。

他准备着也蛰伏着。