理想汽车遭遇增长瓶颈：三根救命毫毛与长远战略破局

任何行业领军企业，在其成长道路上几乎都不可避免地会经历至少一次“险境”。这种险境并非意味着公司濒临倒闭，而是指其曾经奏效的成功模式突然失灵，未来的发展方向首次变得扑朔迷离。如今，理想汽车正站在这样一个关键十字路口。

要深入理解理想当前的“险境”，我们需要首先审视两组最真实的数据。

第一组数据来自理想汽车2025年第二季度的财务报告。季度营收为302亿元，同比下降4.5%。净利润为11亿元，同比微降0.4%。这表明，与去年那个高速增长的自己相比，理想的盈利水平正在下滑。更为严峻的是现金流状况。第二季度经营活动所用现金净额达到30亿元，自由现金流为负38亿元，而去年同期为负19亿元，亏损幅度明显扩大。

理想汽车2025年8月的交付量为28529辆。从横向对比看，零跑、小鹏、蔚来在这个月的交付量均超过了理想。甚至跨界入局的小米汽车，其月交付量也稳定在三万台以上。 

从纵向发展看，2024年8月，理想的交付量高达48122辆。一年时间内，交付量骤降40%。从2024年巅峰时期单月突破5万辆，到如今跌破3万辆大关。

本就艰难的经营局面下，李想面前还摆着两场硬仗。第一场是5门6座SUV市场的争夺，前有乐道L90虎视眈眈，后有特斯拉Model Y L步步紧逼。尤其是特斯拉，以往Model Y的尺寸小于理想L8、L9，并未形成直接冲突。但现在情况已然不同，专为中国市场打造的Model Y L同样定位5门6座家庭用车，直接杀入了理想的核心腹地。

第二场硬仗则是纯电市场。如果说在5门6座领域，理想尚可依靠积累的经验应对，那么在纯电赛道，理想完全是一名新晋选手。面对早已在此深耕的比亚迪、奇瑞、吉利等传统巨头，以及蔚来、小鹏这些以纯电起家的新势力不断推出的新车型，理想的突围之路注定充满挑战。

手握超过1000亿现金储备的理想汽车该如何应对？破局的关键点在哪里？

办法总比困难多。就像孙悟空脑后有三根救命毫毛，李想的战略工具箱里，同样藏着三招压箱底的策略，足以化解眼前的燃眉之急。

A

理想汽车需要启用的第一招，便是“价格策略”。更确切地说，是暂时放下对高毛利率的过度追求，以更具竞争力的价格换取更大的市场份额。

这一策略的核心将落在即将全面上市的增程SUV理想i8，以及计划于9月发布的纯电SUV i6身上。这两款车型，是理想向下拓展市场、开辟第二增长曲线的关键武器。

理想应当为L6和i6制定一个极具侵略性的定价。例如，将L6的起售价拉低至20万元以内，同时将i6也定在20万元以下区间。这必然会牺牲部分毛利率，但换来的将是几项至关重要的战略优势。

在20万元价位段，目前尚未出现一款像理想这样，将家庭用户需求洞察得如此深刻的增程SUV。这无疑是一个巨大的市场空白。理想与其在20万到35万元的红海市场中与问界等对手贴身肉搏，不如降维开拓一片新蓝海，以自身成熟的产品力去冲击那些定位模糊的竞品。

对于i8，虽然官方指导价难以在短期内调整，且理想的直销模式保证了价格的统一透明，但可以通过增加用户权益的方式变相提升性价比。

例如推出交付等待补贴，若交付日期延迟，用户每多等待一天即可获得一定的理想商城积分补偿；提供终身质保权益，特别是对于电池维护成本较高的纯电车型，此举能显著增强用户的购买意愿；实施贷款降息政策，对于选择分期付款的车主而言，这相当于间接降低了购车成本。

更高的销量意味着更丰富的用户数据积累，这对于智能驾驶算法的训练、用户行为习惯的分析至关重要。目前理想累计交付量已接近140万辆，若能突破200万辆大关，其在未来智能化竞争中的迭代速度和潜能，将不可同日而语。

最关键的一点在于，必须优先确保市场地位，再论财务业绩。在行业高速发展与洗牌并存的关键时期，市场份额的优先级理应高于短期利润。市场份额是通往未来的入场券，而利润可以在市场格局稳定后逐步优化。先用有吸引力的价格将用户“吸引”进来，让他们亲身体验理想的产品与服务，进而形成口碑效应与品牌忠诚度。只要用户基础稳固，未来便拥有无数盈利的可能性。

因此，这第一招虽然实施起来会伴随阵痛，并直接影响财报上的利润表现，但却是釜底抽薪之举，是企业先生存、后发展的必然选择。

B

如果说价格调整属于战术层面的操作，那么理想的第二招就必须上升到战略与品牌高度。这一招便是“营销革新”，具体而言，是创始人李想本人需要更多地走向台前，亲自为理想品牌“代言”。

在当今的中国汽车市场，造车已不仅仅是技术与产品的较量，更是创始人个人魅力与品牌故事讲述能力的比拼。一位有血有肉、敢于直言、担当责任的创始人，其个人IP所能带来的品牌热度与用户信任度，是任何千万量级的广告投入都难以换取的。

我们可以观察几个成功范例。小米的雷军，通过一场产品发布会，就能让一件普通T恤成为爆款。无数网友在其微博下留言“许愿”，呼吁小米生产卫生巾。蔚来的李斌，可以亲临用户面对面活动现场，耐心倾听用户对产品与服务的各种“吐槽”，并逐一诚恳回应。小米与蔚来汽车销量的攀升，无疑与两位创始人频繁登上头条密不可分。

李想本人，本就具备网红特质。他活跃于社交媒体，言辞犀利，观点鲜明，天生自带话题性。在理想MEGA发布之前，李想在微博上极为活跃，亲自下场解读产品、与用户互动、甚至与竞争对手“隔空交锋”，为理想带来了巨大的流量与关注。

但在MEGA遭遇市场挫折后，我们能够感觉到李想在公众视野中的声量有所减弱。这在我看来，是一种宝贵资源的闲置。在公司面临销量压力、市场出现疑虑的关键时刻，最需要的就是创始人站出来发声。

李想应当做的，是彻底“豁出去”，全面为理想的产品与品牌站台。即将发布的i6，就不应只是一场常规的产品发布会。李想完全可以提前一个月，通过直播、短视频、社交媒体问答等多种形式，亲自向公众深度解读i6的产品理念。他需要阐述，为什么理想决定打造这样一款纯电SUV？它解决了家庭用户的哪些新痛点？其定价策略背后蕴含着怎样的思考与权衡？

他必须将幕后的产品逻辑，转化为台前与用户沟通的动人故事。当用户看到一位创始人，如同介绍自己孩子般充满感情地讲解一款产品时，所产生的信任感与感染力，是任何职业经理人或市场总监都无法替代的。

更进一步，李想应将这种个人IP营销模式，固化为理想品牌资产的核心组成部分。他要像雷军和李斌一样，成为用户能够直接“对话”的窗口。无论是产品改进的好建议，还是服务体验的坏反馈，用户都知道可以直接传达给李想，并能得到回应。这将构筑起一种极其强大的品牌向心力与凝聚力。

因此，这第二招考验的是创始人的决心与姿态。李想需要从“CEO李想”的角色，更多地转向“首席产品官与首席品牌代言人李想”的角色。他本人，就是理想汽车最独特、最珍贵的营销资产。

C

理想的第三招，是要为品牌塑造一个全新的“产品记忆点”。

理想最初的成功，很大程度上得益于它精准地找到了一个绝佳标签——“冰箱、彩电、大沙发”。这六个字，形象生动，直击中国家庭用户对于舒适与便捷的核心诉求，将“家庭用车”的概念完美具象化。在相当长的一段时间里，理想几乎就等同于“最懂中国家庭的奶爸车”。

然而，任何标签的效力都有其生命周期。当市场上几乎所有竞争对手都开始为自己的SUV配备冰箱、大屏幕和舒适座椅时，这个标签就不再是理想的独家优势，而演变成了整个细分市场的“标准配置”。当一个标签失去了独特性，它也就丧失了作为品牌护城河的防御价值。

因此，理想汽车迫切需要打造一个新的、更具吸引力、更难以被快速模仿的标签。这个新标签，应当从过去强调“功能层面的舒适性”，转向强调“感知层面的科技感与豪华价值”。简而言之，就是要让用户产生一种“花费相近的成本，在理想这里能获得最直观、最可感知的科技价值体验”。

这种“价值体验”应当如何具体呈现？可以从两个维度入手。

第一个维度，是在座舱内部创造出“人无我有”的视觉冲击力。以屏幕为例。理想当前的屏幕布局，功能性毋庸置疑，但在形态设计上已难以带来惊喜。审视同价位段的竞品，林肯航海家配备了贯穿式环绕屏，奔驰EQS拥有宽度超1.4米的Hyperscreen巨幕，凯迪拉克锐歌的33英寸曲面屏也极具科幻感。这些设计，在用户拉开车门的瞬间，就能带来强烈的视觉震撼与“这辆车科技含量很高”的心理暗示。

理想可以汲取这种设计思路，在未来车型中，推出形态更具创新性、与内饰融合度更高的屏幕解决方案。重点并非盲目追求尺寸更大，而在于形态的独创性与整体设计的和谐统一。要创造出一种不言自明的科技美学，让它成为车辆最令人过目不忘的记忆锚点。

第二个维度，是在功能细节上提供“超越预期”的仪式感体验。许多传统豪华品牌上的一些“非必要”功能，恰恰是营造豪华感的关键。例如，通过一个按键就能优雅自动开闭的电动吸合门。这项功能对于日常通勤或许不是刚需，但它提供了一种从容不迫与尊贵专属的体验。

对于理想的目标用户而言，这种细节上的“过度满足”，正是他们彰显独特品味、区别于普通家用车的重要心理诉求。当车主可以向朋友从容展示这个在同价位车型中不常见的功能时，所获得的心理满足感与价值认同，远超功能本身的制造成本。理想可以深入研究此类能提升“仪式感”的配置，并将其巧妙融入到自身产品之中。

总而言之，打造新标签的核心，是将理想从一个纯粹的“功能实用主义者”，升级为一个善于营造“科技豪华氛围”的“体验设计者”。当用户想到理想时，脑海中浮现的，不应再仅仅是冰箱里冰镇的饮料，更应该是那些由独特屏幕设计与仪式感功能所共同带来的、超越同级的价值获得感与心理满足感。

D

上述提到的三招——灵活定价、创始人深度营销、重塑产品标签，是帮助理想汽车渡过眼前难关的应急策略，属于“救命”范畴。然而，一家志在伟大的企业，绝不能仅依靠应急策略生存。要实现真正的“基业长青”，必须在更深层次的战略层面进行根本性变革。

我认为，理想的长远战略应聚焦于两大方向：一是拓展产品矩阵，实现多元化布局；二是重构智能驾驶的价值沟通体系，构建坚不可摧的用户信任壁垒。

首先谈产品线的多元化。理想目前高度集中于中大型家庭SUV的策略，是一柄双刃剑。它铸就了理想的辉煌过往，但也可能限制其未来的想象空间。当市场竞争趋于白热化，单一品类的增长终将触及天花板。

我们可以观察竞争对手的布局。小鹏汽车旗下拥有轿车P7、M03，SUV系列包括G9、G7、G6，还有MPV车型X9，产品矩阵覆盖了多个主流细分市场与价格区间。这种多元化布局的优势在于，能够有效分散单一市场波动的风险，并触达更广泛的潜在客户群体。

放眼全球消费电子行业，巨头们的发展轨迹也提供了借鉴。三星早年便采取机海战术，产品线全面覆盖高、中、低端市场。而苹果初期坚持精品战略，每年仅发布一款iPhone。但随着市场日趋成熟，苹果也不得不拓宽战线，推出了Pro、Pro Max等高端型号，并利用SE系列及旧款机型覆盖中端市场。这一转变深刻说明，任何品牌发展到一定阶段后，都必须通过丰富产品线来维持增长动能。

理想此刻正处在当年苹果所面临的“是否扩充产品线”的战略抉择点上。固守中大型SUV阵地，虽能继续深耕，但也意味着将轿车、MPV、中型乃至紧凑型SUV这些庞大的增量市场，拱手让与竞争对手。因此，在凭借L6和i6稳住基本盘后，理想必须着手系统规划，向更多元化的细分市场进军。这不仅能为销量开辟新的增长曲线，更是将理想从一个“细分市场专家”，升级为一个“全能型选手”的必由之路。

其次，谈谈智能驾驶的信任壁垒构建。理想正全力投入VLA大模型的研发，根据2025年第二季度财报，其计划投入资金超过60亿元人民币，这无疑是正确的长期投入方向。但技术层面的领先优势，未必能直接转化为市场端的竞争优势。

关键在于，如何让普通用户真切感知到技术的实际价值。理想预计其明年VLA司机大模型的MPI（人工接管间隔里程）将达到1000公里水平，但对于大部分用户而言，这个抽象数字与他们的日常驾驶体验关联甚微。用户对于智能驾驶，最根本的关切始终是安全。

在这方面，比亚迪提供了一个极具参考价值的示范。它为其“天神之眼”智能驾驶系统做出了开创性承诺：在中国市场，企业将对所有搭载该系统的车辆用户在智能泊车场景下发生的安全及相关损失承担全部责任。这一策略的本质，并非单纯炫耀技术参数，而是给予用户一颗“定心丸”。它绕开了复杂的技术名词，用最直接的“责任兜底”来打消用户顾虑。

这是一种极其高明的价值沟通方式。它将智能驾驶的竞争维度，从冰冷的技术参数竞赛，提升到温暖的用户信任与服务体系构建层面。对于以家庭用户为核心目标的理想汽车而言，这种基于信任的沟通策略，堪称天作之合。

理想汽车应当积极跟进并创新类似策略。凭借其庞大的用户基数与完善的服务网络，理想完全有能力推出属于自己的“智能驾驶安全保障计划”。当理想敢于向用户郑重承诺“因VLA系统引发的相关事故，我们将承担全部责任”时，它所构建的将不仅仅是技术护城河，更是更深层次的用户信任护城河。而信任，一旦牢固建立，便很难被竞争对手仅凭技术迭代所轻易超越。

总而言之，理想汽车正处在一个决定未来走向的战略十字路口。眼前的交付量下滑与财务压力，既是警示钟，也是驱动变革的催化剂。通过价格、营销与标签这三根“救命毫毛”，理想有能力稳住当前局势。但若想行稳致远，就必须展现出更大的魄力与远见，勇于拓宽自身的产品边界，并构建起真正让用户安心、信赖的价值体系。这才是理想从一家成功企业，迈向一家伟大企业的根本路径。