快手组织调整：本地生活收缩与AI扩张的战略博弈

亚马逊丛林中的行军蚁，依靠信息素的沟通，能迅速调整觅食路径。同样，以组织调整为核心驱动的企业，也借鉴了这种敏捷哲学，但也不可避免地继承了类似的系统性风险。

当领头蚂蚁因环境干扰或自身错误迷失方向时，整个蚁群可能陷入“死亡螺旋”。这一现象为我们解读快手近期的频繁组织变动，提供了一个生动的类比。

9月30日，快手官方宣布，将本地生活事业部正式更名为生活服务事业部。该业务将与线索广告业务进行整合，原商业化事业部中涉及线索广告的行业团队、产品团队及相关中台团队，均划归至生活服务事业部下。新任负责人刘逍将向快手高级副总裁王剑伟汇报。

这意味着本地生活从一级业务地位后撤，融入以广告为核心的商业化体系——从最初决心自主开拓，转变为本地竞争中的轻资产参与者。

AI业务则是快手在类似敏捷管理框架下的另一个观察样本。今年4月，快手宣布成立一级部门可灵AI事业部，将可灵产品与大模型业务整合为系统级作战单元。8月，快手高级副总裁兼可灵AI事业部负责人盖坤进一步兼任技术部负责人。

遵循行军蚁的组织逻辑，这两条业务线及其负责人的起伏，折射出CEO程一笑为推动快手增长所释放的“信息素”。

本地市场竞争本就激烈，外卖补贴战更是加剧了快手的业务阻力。因此，持续投入近三年却增长未达预期的本地生活，转而退居二线提供辅助；而可灵AI则凭借去年6月抢占的技术先机，已验证的自我造血能力被财报收录，隐藏着快手继短视频之后的第二个平台级野心。

为避免“死亡螺旋”，一向以组织驱动为特色的快手已经重新校准了航向。

不涉苦功，不遣强将

在内部和外界眼中，带领电商业务实现“去头部化”，同时扭转过度依赖外循环商业化体系的笑古，无疑是功勋卓著的将领。

具体而言，笑古的策略是通过限制头部势力、重获平台议价权，将业务增长锚定在扩充中小商家供给和提升活跃买家数上。相似的双手抓路径，也被应用于当时寻求快速突破的本地生活业务。

笑古最初接管本地生活时，快手刚与美团达成基于POI的履约合作，走的是轻资产流量模式。这是快手拓展新业务时常用的路径：通过流量导出促成外部合作，在用户形成消费习惯后反哺自身业务。

与电商不同，本地生活难以通过合作培育用户心智——即使美团拥有丰富供给，但本地消费始终多出线下核销一环。快手尝试以内容场激活消费活力，效果并不显著。

于是，在保持联合能力的基础上，笑古为快手本地引入了电商业务的成功经验，激活下沉市场供需。市场方面，避开竞争白热化的一二线城市，聚焦用户基础更优的新线城市；供给方面，在保留美团供给的同时，开始自建服务商体系，例如2023年11月试水外卖业务，便以跳转美团小程序为起点。

以2023年为例，全年快手的本地动作主要局限于培育探店达人走“种草-转化”路径，并树立少数标杆案例，如在关键市场青岛，催生了月销20万的达人。

业务拓展的惯性使得本地生活的独立显得“拧巴”，尤其体现在资源投入上。尽管平台推出“流量+补贴”组合拳，但更多是在为拓展下沉市场的美团做“嫁衣”——或许由于本地达人的地域性和快手偏私域的流量，快手并不像抖音那样担忧流量外导，这进一步限制了用户本地消费心智的培育。

在不少服务商看来，过度强调外部联合与内容场，而非亲自下苦功，是平台投入不够坚定的表现。对此，笑古曾在去年聚力生态大会上喊出“所有团购都值得在快手重做一遍”的口号，但最终落地形态，仍是营销工具、达人流量扶持等内容平台“无痛迁移”的能力。

一个佐证是快手极少披露本地生活的GMV，而是以增长倍数为主要口径。高增长更多基于去年低基数，并不代表实质性突破。

高调领军的笑古意图带领快手在抖音、美团的夹缝中杀出新路。然而，这条由信息素构建的“独立冲锋”路径，似乎未通向预想的“食物源”——独立发展模式在资源、生态和用户心智上难与巨头抗衡，亲自下场又与既往路径冲突，导致业务在规模和进展上均处尴尬境地。

当前，外卖大战已转向利润更丰厚的到店与零售，赛道竞争烈度有增无减。美团仍占主场优势，阿里推出扫街榜，抖音也未松懈半分。错过前两年竞争较小的窗口期，留给快手的空间已十分有限。

至此，快手果断将本地生活事业部整体并入商业化体系，内部信称赞笑古“始终保持着创业者般的激情与坚韧”，但当业务不再需要以创业为基准时，功勋老将也到了退场时刻。

这是一次战略性的“路径重置”。通过与磁力引擎广告体系深度协同，本地生活业务可借助更成熟的销售网络和客户资源，形成“广告引流-交易转化”闭环，避免在错误路径上越陷越深。

AI押注未来

与本地生活的收缩形成鲜明对比，快手在AI领域正全力扩张。

2024年6月，可灵AI作为社区科学线项目诞生，先发优势促成了早期快速爆发。2025世界人工智能大会（WAIC）期间，快手披露可灵AI全球创作者超4500万，累计生成视频超2亿个、图片超4亿张。

庞大的P（Prosumer）端用户基础，结合快手财报披露可灵AI单季度收入2.5亿元计算，全年12亿元的ARR无疑在AI视频生成乃至AI大赛道中处于领先位置。

值得注意的是，可灵所处赛道的特殊性为快手带来两层利好。

相较于生图生文等场景更广、参与者更多的板块，视频生成效果更直观。静帧、动帧、角色一致性等多维度评价强化了产品力表现——只要定价合理，P端用户池与付费意愿自然会增长。

然而，这也导致P端用户不会单恋一枝，而是评估多个视频生成产品在细分效果上的组合使用。一位AI导演透露，平台擅长内容不同，可灵更适合动物、角色扮演等“脑洞较大”的内容，但在转场等空境，他会选择其他平台创作并剪辑成片。

过去两年的AI产品竞争表明，算法与模型的护城河效应不如想象中强，数据与精细化运营才是致胜关键。这或许是快手近期推出可灵2.5 Turbo模型强调成本友好，以及在可灵AI技术投入上保持克制的原因——财报电话会上，管理层预计可灵AI在亮眼业绩下，相关投入仅较年初预算翻倍。

任何时候，用户增长进入平稳期，效率都将成为运营重点。相比产品，快手更深层的考量无疑是AI对平台商业化的提效。财报显示，快手今年二季度线上营销服务收入达198亿元，是绝对的营收支柱。AI视频生成正是商业化业务提效的关键技术支撑。

具体而言，快手这个流量舞台的广告增长主要靠四轮驱动：总用户使用时长、广告加载率、内循环广告增长以及AI提效。

Facebook的前车之鉴表明，内容平台广告负载率以15%为红线。剩余的快手总用户使用时长、内循环增长均呈现平稳迹象，前文提到本地生活并入商业化，丧失了独立发展可能。至此，AI成为快手唯一的突破口。

无论是守住自身抢占的技术窗口，还是基于平台长远商业化考量，可灵的“出位”都顺理成章。

继事业部独立，保障资源与作战自主性后，负责人盖坤兼任技术负责人进一步确保了AI业务在战略、产品与技术上的高度统一。只是组织变动不单源于内部调整，原可灵技术负责人张迪出走B站，为这项由技术起源、最终落脚平台的新业务增添了不确定性。

程一笑的“有限理性”

严格来说，行军蚁并不存在一个能及时释放信息素、避免蚁群陷入“死亡螺旋”的蚁后。企业组织则不同，掌舵人能够做出调整决策，而组织调整反映的不仅是掌舵人的意志，还有其认知框架。

最初，程一笑寄望笑古在本地生活复刻电商业务的突围成功，无论是外部联合的“祖宗之法”，还是后来侧重内容场而非线下供给的投入，这很难不说是路径依赖。

另一方面，理工背景出身、曾于2019年与宿华联合发布内部信、以用户活跃为核心按下“战斗键”的程一笑，也是一位理性的战时决策者。既然抖音已验证成功，那么与其重金投入，不如以更低成本摸着石头过河。

这两条看似矛盾的路径，实则统一于一个核心目标：确保组织能量都投入到最可能带来“食物”的正确路径上。

在复杂不确定的环境中，决策者往往无法获取全部信息，也无法计算所有可能方案，因此难以做出“最优”决策，只能寻求“满意解”。电商突围珠玉在前，沿用方法论攻打逻辑相似的本地生活，或是在可灵攻城略地时持续加码，都是战斗状态下有限理性的体现。

因此，自程一笑担任CEO以来，快手以组织为驱动的特征日益凸显。除了一年一度的“大手术”外，不同程度的高层调整贯穿全年。在这种管理风格下，组织提效或业务都易在短期内取得一定成绩。

AI的时代叙事为短期决策打上“补丁”，也是快手自转型电商公司后，下一个明确成型的战略级目标。把牢这根台柱，快手才能在充满变数的商业雨林中，找到属于自己的生存之道。