创始人模式回潮：技术变革下的公司治理挑战

在11月26日晚的理想汽车财报电话会议上，李想的开场并未遵循高速成长车企CEO的标准发言模式。他没有急于报告营收和利润等光鲜数字，而是坦诚地承认了过去三年理想汽车的挣扎——公司极力模仿职业经理人的管理体系，结果却让自己变得“越来越差”。

2025年三季度，理想汽车提交了一份自创立以来极不被看好的季报，营收同比下滑三成多，结束了连续11个季度的盈利记录，交付量被竞争对手超越，股价在短短两个月内暴跌三成。

站在公司第二个十年的门槛上，李想决定彻底改组公司，从2025年四季度起，理想汽车将回归创业公司管理模式，告别职业经理人治理体系。

同时，他提及了英伟达和特斯拉这两个名字，认为它们尽管是全球科技巨头，却依然保持着典型的“创业公司方式”管理，创始人牢牢掌握着公司的方向盘，愿意为高风险的长期赌注亲自负责。“如果全球最强的公司都能使用创业公司的管理方式，我们有什么理由放弃自己最擅长的方式？”

理想汽车的这次转型并非孤立事件。过去两年，中国众多头部公司都在进行类似的调整：创始人或元老重新走到前台，重新定义公司问题，将权力中心从流程和职位收回，聚焦到对公司命运最有切身体会的人身上。

更早之前，美国知名投资人保罗·格雷厄姆在2024年秋季撰写了《Founder Mode》，将“创始人模式”与“职业经理人模式”置于天平两端，引发了一场关于“谁更适合在高度不确定的时代掌舵”的全球讨论。

保罗·格雷厄姆（Paul Graham），作为设计师、风险投资家、博客作者和技术作家，他以Lisp方面的工作而闻名，也是最早的Web应用Viaweb的创办者之一，后被雅虎以5千万美元收购。他与他人共同创办了具有影响力的创业加速器和种子资本公司Y Combinator。

李想在财报会上宣布“回归创业公司管理模式”的那一刻，看似是在为新能源车企的下一个十年做出选择。实际上，他提出的是一个更广泛的问题：在技术范式不断演变、商业环境高度动荡的时代，曾被商学院奉为标准的职业经理人模式，正被创始人、董事会及资本市场重新审视。

本文试图从理想汽车这一案例出发，梳理国内外“创始人模式回潮”的脉络，并探讨一个更深层次的问题——在不确定的时代，公司到底需要怎样的“中心”，才能长久生存。

李想亲自掌舵

过去三年，理想汽车逐渐成长为一家“大公司”，同时也是创始人李想自己将自己推远再拉回来的过程。

早期，理想汽车作为新势力后来者，李想经常在公开场合谈论产品、补能和家庭出行，车主们能强烈感受到“老板亲自上号”的存在。随着公司规模扩大，理想汽车开始采用大厂的标准节奏：更厚的管理汇报PPT、更复杂的流程缩写、更频繁的业务例会，创始人逐渐退居幕后，组织结构变为典型的“职业经理人治理体系”。

2022年前后，理想汽车非常认真地学习如何成为一家成熟大公司。他们聘请了一批拥有大厂背景、尤其是“华为系”的管理者，搭建IPD流程，引入PBC绩效体系，试图通过更精细的目标拆解和跨部门协同，使业务更加稳定可控。然而，管理层级增多导致决策链条变长。

那几年，理想汽车仿佛是在给自己换一副骨架：从“创始人拍板＋小团队冲锋”，过渡到“职业经理人体系＋流程化管理”。直到2025年秋季的财报会上，李想承认这套尝试让理想汽车变得“越来越差”。

数据放大了这种“不适感”。2025年三季度，理想汽车营收274亿元，同比下滑36%，净利润由盈转亏，交付被竞争对手超越。这是公司三年来首次在财报上集体后退一步。

紧接着的第三季度亏损很大程度上来自MEGA召回计提成本。尽管财务上可解释，但对公司一直强调的“理性扩张”、“不浪费子弹”来说，这份季报的象征意义远大于数字本身。

于是，他宣布完全收回方向盘。李想在电话会上表示，从2025年四季度开始，理想汽车将坚定放弃职业经理人治理体系，全面回归“创业公司管理模式”，并将其视为迈向第二个十年的底层选择。

他解释说，所谓的创业公司管理模式并非公司规模变小，而是管理逻辑彻底反转：用深度对话替代层层汇报、用户价值替代完成任务、效率提升替代资源占有、识别关键问题替代制造信息不对称。

“我自己热爱汽车、热爱产品、热爱人工智能。工作就是我的最大爱好。为什么不用自己最擅长的能力和方式来管理理想汽车？”

在中国商业语境中，这样的表态很容易引起共鸣。

许多评论在解读理想汽车的这次转向时指出：一个十年的公司，创始人就淡出一线管理在当前环境下“有点早”。

国内回归潮

将视角拉远，理想汽车并非唯一在“往回拧”的中国样本。

过去两年，阿里巴巴经历了一次漫长而剧烈的换挡。2023年9月马云之后的第二轮“交接棒”完成，蔡崇信接任集团董事会主席，早年技术合伙人出身的吴泳铭出任CEO。这一组合被许多观察者解读为“阿里老将＋工程师型元老”重新站到台前。

随后的两年里，吴泳铭推动多轮架构调整，重新梳理业务为四大板块：国内电商、国际电商、云智能和“所有其他”，并公开将未来十年的三大优先级定为“技术驱动的互联网平台、AI驱动的科技业务、全球化商业网络”。

表面上看是战略调整从“多元集团”向“聚焦主业”，往深里看更像是一场“权力中心回迁”的动作。

张勇时代阿里尝试将权力和责任更多下放给业务集团鼓励子公司各自为战。蔡崇信和吴泳铭接手后重新将电商和云这两个历史根基拉到同一张桌子上强调统一指挥和高强度投入。

湖畔小屋内的白墙上写着“发展才是硬道理”。

类似的情况也在一些看似更低调的公司里悄然上演。某些民营制造企业在聘请职业经理人几年后重新请家族成员或创始团队回到一号位；部分互联网中型公司尝试过让“空降CEO”全面接手最终还得由创始人收拾摊子拉回自己熟悉的路径。

“创始人回归”在中国科技公司中成为一种趋势。

硅谷也换新司机

美国科技圈的“创始人回归”最显著的特征是直接下场负责最前沿的AI战役他们意识到职业经理人擅长守成但无法在技术大断裂时期做出激进决策。

爱彼迎（Airbnb）CEO布莱恩·切斯基的分享引发了一场关于创始人模式和职业经理人模式的讨论保罗·格雷厄姆称之为“Founder Mode”。

“Founder Mode”并不是简单的回归而是一种新的工作方式。

CEO难当

“创始人模式”和“职业经理人模式”各有优劣贝恩的研究显示从1990年到2014年创始人仍参与管理的上市公司为股东创造的回报是其他公司的三倍。

“创始人心态”需制度化

“创始人模式回潮”是一种过渡形态。在动荡的商业环境中很多公司只能先请最有承担能力的人回前台做出艰难选择。