深入中国制造业：薄利下的生存韧性与管理智慧

2024年11月中旬的一个寻常工作日，我置身于一家专精特新企业的生产车间内。眼前是24小时不间断运转的自动化产线与忙碌操作的工人，而我的脑海中始终萦绕着一个数字：0.44%。

这便是该企业的净利润率——凭借36.98亿元的营收，仅实现1629万元的利润。作为行业第五名的企业，这一利润率薄如蝉翼。企业主渴望更新设备、改善工人环境，却苦于资金匮乏。产线更无法承受停工之痛：每晚一天交货，便面临7000元的罚款。

这引发了我的深思：当众多顶尖商学院的案例仍在探讨苹果的创新哲学或特斯拉的行业颠覆时，构成中国经济基石的4000万家中小制造企业，他们每日在思考什么？

过去五年间，我实地走访了超过200家专精特新级别的制造企业。从浙江的纺织集群到广东的电子产业园，从基础材料加工到高精尖设备制造，我目睹了一个与商学院教材描绘截然不同的中国制造业图景。在这个真实的世界里，鲜有颠覆式创新的宏大叙事，只有每日睁开眼就必须应对的生存难题，以及在挣扎求生中淬炼出的守正创新。

1

天花板已到，但账还得算

首先审视一组关键数据。

2023年，中国制造业增加值占GDP比重为26.2%①。这一宏观数字看似稳健，但若将视角微观化，便会发现另一重现实：超过70%的制造企业净利润率低于5%，其中大量企业长期在2%的区间内徘徊。

“市场萎缩是核心痛点。”——这成为我在调研中最高频的听见。

高增长时代已然终结。昔日企业忙于抢订单、扩产能，如今却面临国内市场饱和与国际订单收缩的双重挤压，价格战惨烈。一位汽车配件制造商坦言：“当前是营收增长而利润不增，甚至增收反减利。”

在此环境下，企业该如何回应学术界不断鼓吹的数字化、智能化转型浪潮？

调研揭示了一个残酷现实：最亟需转型的企业，往往最缺乏转型的资本与能力。

更现实的困境在于，即便资金充裕，改造的投入产出比也常令人却步。一家年营收超10亿元的企业，若进行全面的数字化升级，初始投入常不低于5000万元。以行业平均2%-3%的净利率计算，回本周期可能长达20年。而技术迭代周期往往不足5年。

因此，绝大多数企业选择了一条更务实的道路：精打细算，在管理细节中极致挖掘效率。

2

40岁以下的工人都去哪儿了？

踏入传统制造工厂——如纺织、印刷、基础材料加工等领域，一个显著现象是：生产线上几乎难以寻觅40岁以下的工人。

然而，在电子信息、新能源汽车、精密制造等新兴行业，情况则有所不同。“需分行业看待，”调研中我发现，“电子信息类企业仍能吸引不少年轻人。这类行业附加值较高，薪资具备竞争力，工作环境也相对优越。”

真正的分水岭在于技术含量与工作环境。那些需要在高温、噪声、粉尘中从事重复体力劳动的岗位，年轻人敬而远之。而拥有空调、环境清洁、且需一定技术能力的岗位，仍对青年群体具有吸引力。

问题在于，中国制造业的基本盘——大量生产基础工业品的企业，多数属于前者。

数据更为触目惊心。据人社部统计，2023年全国技能劳动者超2亿人，但高技能人才占比仅33%。关键还在于年龄结构：35岁以下技能工人占比不足30%，而在日本与德国，这一比例超过50%。

“即便开出17万元年薪招聘材料学博士后，依然无人问津。”一位湖州企业主的困惑颇具代表性。

这仅仅是薪资问题吗？调研中我询问了数位年轻人。一位90后工厂员工表示：“月薪15000并不低，但当你相亲时提及自己在工厂工作，对方往往便失去兴趣。”

这揭示了问题核心：这不仅是技能短缺，更是社会地位与认同的危机。

回顾上世纪80年代，国企八级钳工是何等光荣？如今，“月薪1万的办公室白领被视为体面，月薪2万的车间蓝领却被认为缺乏前途。”社会评价体系的转变，其影响远比经济因素更为深远。

再看培训体系。以往企业通过师徒制自主培养产业工人，五年方可出师。如今，高职毕业生仍需企业再培训，而企业不愿投入过多资源，因“花费五六年培养成熟练工，却面临被轻易挖角的风险”。

宁波提供了稍好的范例。市政府每年投入巨额资金培养技能人才，不唯学历论，熟练技工同样被认可为人才。工人社会地位较高，因当地深知工厂是经济基石。故宁波制造业在全国保持领先。但此类城市在中国仍属凤毛麟角。

3

管理学的傲慢与偏见

最令我感到紧迫的是，当企业在生存线上挣扎时，商学院的研究却未能完全同步。

我统计发现，近五年国内外顶级管理学期刊中，聚焦制造业一线管理的论文不足5%。因顶级期刊多位于美国，研究者常追逐美国热点，但美国自身制造业样本已大幅萎缩，缺乏充足的研究土壤。

这令我联想到德国模式。在德国攻读管理学博士，必须深入企业实践1-2年，导师的核心任务之一便是协助学生对接企业。反观我们，部分研究仍停留在文献到文献、模型到模型的闭环中。

当管理学远离车间现场，便丧失了其生命力。

这种脱节导致何种后果？企业最迫切的降本增效需求缺乏理论指导；最关心的精益生产无人深入剖析；最头疼的新生代员工管理只剩心灵鸡汤式的建议。

我曾拜访一家企业，其创始人为MIT海归，创业十年后坦言：“在美国所学管理理论，回国后大多水土不服。真正管用的，是在车间里摸爬滚打总结出的土办法。”

4

土办法里的大智慧

然而，正是这些“土办法”，让我窥见了中国制造业坚韧的生命力。

精益管理的中国式改良

宁海一家拥有40年历史的模具企业——宁海县第一注塑模具厂。我问老板：“若全力推行精益生产，效率可提升多少？”我保守估计3%，他却笑道：“5%到7%，甚至更高。”

他展示了改善成果：一项简易的工序优化使生产效率提升15%；一个工装夹具改进将换模时间从2小时压缩至20分钟；一套自研排程系统令设备利用率从60%跃升至85%。

“这些无需高科技，只需将日本精益生产本土化，”老板解释，“关键在于因地制宜。日本工人素质高、纪律严，可严格执标。中国工人更灵活，需给予一定自主空间。”

这种改良版精益生产，成本低廉、见效迅速，特别适合资金紧张的中小企业。

情感管理的东方哲学

湖州一家企业的案例令我尤为动容。董事长说：“十几年来，除夕夜我从未陪老父亲吃过年饭。”

为何？“只要工厂里还有一名员工在岗，我必定陪他共进年夜饭。”

疫情期间，湖北籍员工无法返岗，他坚持保留所有岗位等待。“其他企业以2.5万元高薪挖角，但员工不愿离开。因为我把他们视为家人。”

这种“同理心管理”，在西方管理学框架中或许被视为“不专业”。但在中国语境下，它比任何KPI考核都更奏效。

数据可为佐证：该企业员工流失率仅3%，远低于行业平均的15%；员工平均工龄达12年，行业平均不足3年。

组织创新的未来探索

义乌双童吸管集团的做法更为新颖。老板将员工转化为“合伙人”——每个车间成为利润中心，甚至人力资源部门也需自负盈亏。

“以往工人自视为打工者，如今感觉是来创业的，”一位车间主任透露，“心态全然不同。”

模式效果立竿见影：原本需8人的生产线，现仅需6人即可运作——因多一人便多分利润。产品次品率从2%降至0.5%——因次品直接冲击个人收入。

年轻人并非抗拒进厂，而是不愿成为螺丝钉。当他们拥有主人翁意识，单调的流水线也能迸发活力。

人才培养的社会化探索

浙江省余姚市有一所被誉为“黄埔军校”的机构——健峰企管集团。

这家由台胞创办的机构专注一事：将普通工人培养为能管理生产线的班组长。听起来平凡，但中国许多知名制造企业的产线上，大量班组长皆自此“毕业”。

我曾于傍晚5点下课，自杭州赶赴健峰参与分享，原以为学员已散，却见会场座无虚席——四五百位企业家专程驱车前来听课，皆为与健峰合作培养人才的企业主。

健峰的成功，本质是抓住了结构性机遇。当高校仍在输送“不接地气”的毕业生时，他们在批量锻造“真正懂生产”的一线管理者。

一组对比发人深省：中国每年毕业的MBA约4万人，愿投身工厂者不足5%；而健峰每年培养的班组长虽不足5000人，却100%进入工厂，且供不应求。

这或许正是中国制造业人才困局的缩影：我们不缺乏擅长PPT的管理者，但极度匮乏深扎一线的实干型管理者。

5

生态思维：大树底下要长草

走访越多，我越清醒认知：中国拥有4000万家中小企业，其中专精特新仅14万家，占比0.35%。

若将华为、比亚迪比作参天大树，其余99.65%的企业便是森林中的灌木与草丛。缺乏它们，产业生态便将失衡。

但我们的研究焦点呢？90%集中于大树，10%研究如何将小草变为大树。几乎无人探讨小草如何安然当好小草。

这是严重的定位偏差。因为在真实产业链中，100家企业里或仅10家从事创新，其余90家均为配套服务。对这90家而言，“如何高效达成目标”远比“如何颠覆创新”更为紧要。

我曾询问舜宇光学的高管：“你们会推动苹果创新吗？”

他莞尔：“苹果设定标准，我们唯有精确执行。若我们擅自‘创新’，订单恐将不保。”

这便是真实的产业生态。唯有承认此现实，研究方能接地气。

6

三个药方

基于200多家企业的调研，我认为中国制造业转型需三大关键转变：

第一，从规模思维转向专精思维。

停止迷恋“大而全”。一家阀门企业若盲目跨界新能源，恐将两头落空。反之，专注细分领域的企业，虽规模有限，但常能稳健生存。

德国拥有1400余家隐形冠军，平均规模仅数亿欧元，却在各自领域位居全球前三。中国的专精特新企业，正循此方向迈进。

第二，从产品创新转向工艺创新。

众人皆谈产品创新，但企业现场显示：若工艺落后，再卓越的设计亦是空谈。

一家精密铸造企业，十年仅专注一事——提升良品率。从85%至99.5%，每提高一个百分点皆带来真金白银。此类“不性感”的创新，恰是制造业的深厚护城河。

第三，从照搬西方转向融合中国智慧。

西方管理理论固然须学，但更需结合中国实情。中国人重“情理法”，情字为先；西方重“法理情”，法字当头。这注定管理方式存在根本差异。

如激励机制。西方强调个人绩效，但中国企业发现团队激励更有效。何以故？因中国工人更重人际关系，“不拖累兄弟”比“个人夺冠”更具驱动力。

7

尾声

走访200余家企业后，我虽目睹困境，但更见证希望。

我遇见许多自1985年便创业至今的企业家，创业恰满40周年，其中不乏从未休息一日者。他们坦言：“这不仅是我的企业，更是数千家庭的生计所系。”如此朴素的责任感，正是中国制造业的底色。

犹记余姚健峰培训现场，晚间7点仍有四五百位企业家凝神听课。这般求知若渴，正是中国制造业的活力源泉。

诚然，中国制造业面临前所未有的挑战：成本优势消散、技术差距尚存、国际环境复杂。但只要我们目光从云端回归车间，从理论回归实践，从模仿回归创造，希望便始终存在。

毕竟，让美国意识到重建制造业需两代人时间的，并非我们的PPT，而是这些24小时不息运转的车间。在大国博弈的棋盘上，制造业或许非将帅，但必定是最关键的兵卒。

①关于2024年制造业增加值占GDP比重，国务院新闻办及国家统计局未直接公布，但工业增加值占GDP比重为36.5%（含建筑业）‌；第三方报道显示，2024年制造业增加值占比约为25%（33.55万亿元/134.9万亿元）‌。