高德地图挑战美团：阿里欲通过“扫街榜”攻占到店市场

继外卖和闪购之后，阿里再次向美团的腹地发起挑战——评价体系。而这次，阿里选择由高德地图出手。

9月10日，在阿里巴巴成立26周年之际，高德地图宣布推出全球首创的“高德扫街榜”，该榜单基于用户行为生成，与美团旗下的大众点评榜单类似，允许用户对商家进行评分和排名。

发布会上，高德地图CEO郭宁强调：“高德扫街榜将永远保持非商业化，真实是榜单的生命线。我们的目标就是真实反映用户的选择。”

同一天，美团也宣布重启品质外卖服务，通过自研大模型剔除不实评价，并同步发放2500万张各类大额“品质外卖”优惠券。

本地生活领域的竞争愈发激烈，评价体系的争夺战即将打响。

阿里推出榜单并不令人意外，随着外卖大战进入下半场，通过评价体系切入利润率更高的到店业务是顺理成章的策略。

但为何选择高德？要理解这一点，需从饿了么的角度考虑。

饿了么和高德同属阿里本地生活集团，与核心电商业务保持距离。随着线上电商增速放缓，阿里进行 “聚焦主业” 的战略调整，非核心业务面临收缩或整合，饿了么一度被传出售。

然而，在外卖大战中，饿了么与淘宝绑定，战略地位得到提升。今年6月，阿里将其并入中国电商事业群，虽然独立性减弱，但摆脱了被出售的风险。

当前，高德做评价体系相当于一只脚踏入了淘宝的下一个关键领域——到店业务。但不商业化意味着高德只做内容，交易留给淘宝或其他阿里产品。目前看，淘宝最有可能承接交易。

靠近阿里核心业务意味着更多资源机会和更安全的生态位置。

这也反映了阿里的战略变化。在巅峰时期，阿里大量收购和孵化子业务，投入大量资源扶持。但随着资源紧张，这些子业务需自负盈亏，减亏成为生存关键。

如今，在流量见顶和资源收紧的情况下，阿里正召回散养的子业务，增加核心业务的曝光和流量。

因此，无论是吸收饿了么到闪购，还是将评价体系交给高德，都是阿里从“分散赋能”向“核心聚合”战略转变的体现。

对高德而言，当务之急是向淘宝证明自身价值。

A

作为“外来户”，高德于2014年被阿里全资收购，一度被寄予厚望。在手机地图大战中，高德证明了自己的价值。但在本地生活服务领域，却未能打开局面。

早在2020年，高德就推出“高德指南”试水本地生活。2021年并入阿里生活服务板块。到2023年，与口碑合并成为到店业务的核心。

尽管尝试推出达人机制、与饿了么打通门店页面、联合星巴克推出“沿街取”服务，但始终未能真正进入本地生活领域。

对用户而言，高德地图更多是导航工具而非消费入口。尽管拥有超8亿月活用户，但盈利渠道有限。主要依赖广告收入（占比60%-70%），还有聚合网约车收入和O2O服务。

尽管近年来通过降本实现首次盈利，但此前一直亏损。随着阿里聚焦电商和AI（云服务）两大核心主业，本地生活业务占比不足一成。无论是饿了么还是高德都长期处于边缘地位。

既缺乏盈利能力又难与阿里其他业务联动。尽管不像饿了么那样传闻频出，但在阿里生态中的处境也颇为微妙。

从外卖大战开始电商平台向本地服务延伸成为行业共识。阿里也想复制美团模式发力到店业务。对阿里而言成熟的评价体系和内容生态是吸引用户的关键对高德也是机遇。

高德选择以“扫街榜单”为切入点承担到店业务内容基建工作。明确不商业化定位将交易环节交给阿里系产品目前看可能是淘宝。

饿了么是榜样只有与淘宝协同才能获得更多资源。

B

作为工具型导航APP高德有流量优势但缺乏内容基因。从工具到内容显然不易。

以地图为核心打造O2O入口的模式已证明失败。百度试图通过百度地图构建本地服务生态但百度糯米失败百度外卖也被饿了么收购。

尽管高德拥有1.7亿日活但更多是功能性流量。用户打开高德是解决即时需求停留时间短、留存率低而内容平台需“闲逛式流量”。

榜单依赖UGC内容需用户主动浏览、评价和分享长期贡献新数据和高德现有流量无法直接转化为内容消费流量需重新搭建转化路径。

内容不仅是高德也是阿里的短板。

换句话说高德做内容要跨越工具属性和电商基因。

高德选择基于用户行为、芝麻信用积分和AI算法解决消费榜单的真实性与可靠性问题。

C

对高德而言不仅要解决自身“内容难题”还要面对多方混战增加证明价值的难度。

抖音和小红书也在积极布局本地生活场景积累优质UGC内容成为潜在对手。